Restrukturierung in Organisationen und mögliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter

Veränderungen können mit erhöhtem Stress und Arbeitsverdichtung einhergehen

und zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen bei den Beschäftigten führen...

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Restrukturierung in Organisationen und mögliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter Verbreitung von Restrukturierung Erfolg versus Misserfolg von Restrukturierungsmaßnahmen Zusammenhang von Restrukturierung mit Belastungen und Anforderungen - insbesondere mit psychischen Belastungen Stand der Forschung zu möglichen Auswirkungen von Restrukturierung Zusammenhang von Restrukturierung und Gesundheit Zusammenhang von Restrukturierung mit Motivation und Arbeitsverhalten Der Wandel der Arbeitswelt ist kein neues Phänomen - immer schon hat es kontinuierlichen und phasenweise drastischen Wandel gegeben. Neu allerdings ist die Veränderungsgeschwindigkeit, die innerhalb der letzten 30 Jahre deutlich zugenommen hat. Ging es in den 1980er und 1990er Jahren dabei um neue Instrumente zur Selbststeuerung und zur schnellen Anpassung an Marktbedürfnisse, so kann die Veränderungsgeschwindigkeit, die vom Markt vorgegeben wird, in den Organisationen z.T. gar nicht mehr antizipiert werden. Betrafen die Auswirkungen des Wandels früher eher einfache Tätigkeiten, so sind heute alle Bereiche einer Organisation von Wandel und Veränderung betroffen. Veränderungen bedeuten zum Teil gravierende Restrukturierungen, die eine Organisation in ihrer Gesamtheit verändern. Die Tatsache, dass sich Organisationen und Menschen neuen Gegebenheiten anpas sen müssen, ist normal und nicht grundsätzlich in Frage zu stellen. Gründe sind neben den Entwicklungen im Markt und im Wettbewerb auch veränderte Kundenerwartungen oder im öffentlichen Bereich häufig auch politisch induzierte Impulse. Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und technischen Möglichkeiten finden diese Anpassungsnotwendigkeiten jedoch in schneller auftretender Abfolge auf, so dass Organisationen als Reaktion darauf häufiger und rascher als noch vor einigen Jahren vielfältige und teilweise umfassende Restrukturierungsmaßnahmen ergreifen (Roland Berger, 2009). In diesen Veränderungen steckt die Chance der besseren Gestaltung von Prozessen und Arbeitssituationen, die die Prosperität des Unternehmens unterstützen können. Andererseits ist mit solchen Umbrüchen auch das Risiko der Fehlsteuerung und negativer Auswirkungen auf die Beschäftigten verbunden. Mitarbeiter in restrukturierten Organisationen erleben vielfältige und zeitgleiche Veränderungen ihrer Arbeitssituation im Hinblick auf Prozesse und Produkte, Personal und Organisation sowie den Aufgaben und Arbeitsanforderungen. Diese Veränderungen können neben den Chancen zur Prosperität der Organisation und besser organisierten Abläufen auch mit erhöhtem Stress und Arbeitsverdichtung einhergehen und längerfristig zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen bei den Beschäftigten führen. Der Begriff ''Restrukturierung'' wird insgesamt undifferenziert verwandt und bezeichnet als Oberbegriff alle Arten bedeutsamer Veränderungen in einer Organisation (Greif et al., 2004). Prozesse wie Restrukturierung, Reorganisation und Change Management sind dadurch gekennzeichnet, dass sie bestehende Strukturen und Routinen in Frage stellen und durch zielgerichtete und explizite Interventionen verändern wollen - dies geschieht insbesondere in Zeiten besonderer organisatorischer Dynamik. Entscheidungen sind aufgrund der in Frage gestellten Routinen und Strukturen mit besonders großer Unsicherheit belastet. Ein charakteristisches Merkmal aller Formen von organisationalen Veränderungsprozessen ist die Ergebnisoffenheit. Obwohl es sich um bewusst gestaltete Interventionen handelt, ist die Komplexität so groß, dass eine positive Bilanz von intendierten und nichtintendierten Effekten nicht allein durch eine überzeugende Reformidee erreicht werden kann (Bohn, 2007). In Veränderungsprozessen bestätigen sich Organisationen im Sinne von (Mikro-) Politik auch als ''Arenen'', in denen Machtbeziehungen und -differenzen sowie das Verfolgen von individuellen und kollektiven Interessen eine zentrale Rolle spielen (von Willich, 2010). Für die Organisationsmitglieder, ob Beschäftigte oder Führungskräfte, bringen diese Übergangszeiten die Verringerung von Sicherheiten mit sich: Verliere ich meinen Arbeitsplatz? Verändern sich meine Aufgaben? Verändert sich die Arbeitsteilung? Habe ich es mit einem neuen Vorgesetzten oder neuen Kollegen zu tun? Verliere ich die Zuständigkeit für bestimmte Kunden? Welche Karriereerwartungen verschließen sich durch die Veränderung, welche neuen Optionen entstehen? Verständlicherweise ist die Perspektive der Beschäftigten in erster Linie auf die potenziellen Folgen der Restrukturierung im Hinblick auf ihre persönliche Situation gerichtet. Im Wortsinn bezeichnet Restrukturierung die Wiederherstellung einer Struktur. Damit wird klar, dass der Fortbestand einer bestehenden Struktur, also eines Unternehmens- oder eines Unternehmensteils, zur Disposition steht. Die Maßnahmen zielen vorrangig auf die Anpassung der Unternehmensstruktur an veränderte Marktbedingungen und dabei meist auf die betriebliche Leistungserbringung (Krystek und Moldenhauer, 2007). Krisen und damit die Notwendigkeit zu Restrukturierung sind aus volkswirtschaftlicher Perspektive unvermeidlich und kehren periodisch wieder (Siegwart et al., 1990). Als Reorganisation/Restrukturierung wird die Änderung einer bestehenden Organisationsstruktur bezeichnet. Anlässe für Reorganisation bilden u.a. Verschiebungen in der Umwelt oder im Produktionsprogramm einer Unternehmung, personelle Veränderungen durch Eintritt oder Ausscheiden (wichtiger) Handlungsträger (Gablers Wirtschaftslexikon 2012). Im Wortsinn bezeichnet die Reorganisation den (veränderten) Wiederaufbau einer Einheit oder der Abläufe und Zuständigkeiten innerhalb einer Einheit. Anders als bei der Restrukturierung wird die Reorganisation auch als neutrale Veränderungsmaßnahme, die Personalabbau enthalten kann, aber nicht muss, bezeichnet (Bohn 2007). Ein anderer Veränderungspfad wird als Organisationsentwicklung (OE) oder Change Management bezeichnet. Organisationsentwicklung wirkt langfristig und umfasst das gesamte Unternehmen oder die meisten Organisationseinheiten. Im Wortsinn bedeutet Change Management die Führung einer Veränderung oder die Führung durch eine Veränderung. Damit werden Veränderungen nicht einfach angeordnet und durch Verweis auf einen Sachzwang exekutiert, sondern als Teil eines Managementprozesses begriffen. Wie Restrukturierung verfolgt Organisationsentwicklung die Veränderung von Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens, ist aber darüber hinaus auch auf die Veränderung der strategischen Ausrichtung und die grundlegenden Einstellungen und Verhaltensweisen der Beschäftigten ausgerichtet (Vahs und Leiser, 2003). Organisationsentwicklung war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change Managements. Charakteristisch dabei ist der geforderte Gleichklang der Zielsetzungen des Unternehmens und der Mitarbeiterbelange (Gablers Wirtschaftslexikon 2012). So ist ein charakteristisches Merkmal von OE-Prozessen ihr Anspruch, als Lernprozess zu wirken und dadurch nicht nur zu einer unmittelbaren Verhaltensänderungen einzelner Mitglieder und Organisationseinheiten zu führen, sondern auch die Organisationsstrukturen und -prozesse und vor allem die diesen zugrunde liegenden Selektionen und Generalisierungen zu verändern (Sievers 1977). Restrukturierung Organisationsentwicklung Restrukturierungen stellen einen härteren, einschneidenden und häufig punktuellen Eingriff in den bestehenden Aufbau und die Abläufe sowie die Verfahren der Leistungserbringung dar und sind auf kurzfristige Wirksamkeit ausgerichtet. Organisationsentwicklung bezeichnet dagegen einen längerfristig angelegten und kontinuierlichen Prozess, der mittel- und langfristig ausgerichtet ist und in dem Management und Beschäftigte deshalb einen größeren Gestaltungseinfluss haben. Existenzielle organisationale Krisen erfordern Entscheidungen unter großem Zeitdruck und hoher Ergebnisunsicherheit und sind deshalb eine Arena für besondere mikropolitische Auseinandersetzungen. Diese Auseinandersetzungen können als mikropolitische ''Spiele'' analysiert werden, die bestimmten Regeln folgen und zu den in Abschnitten 2.4 und 2.5 näher erläuterten Folgen beitragen können. Merkmale mikropolitischer Prozesse sind erstens, dass es sich um soziales und regelgeleitetes Verhalten von Akteuren in einer Organisation han www.baua.de Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (''oursourcing'') Konkurs/Betriebsstilllegungen (''bankrupty''/''closure'') Fusionen/Firmenübernahmen (''merger'', ''acquisition'') InterneRestrukturierungen(''internalrestructuring'') Geschäftserweiterungen(''businessexpansion'') ...

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