Konfliktmanagement im Betrieb als Zukunftsaufgabe

Immer mehr Menschen klagen über ein Betriebsklima,

das durch Abgrenzung, Intrigen

und Konkurrenzdenken gekennzeichnet ist und sich...

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Konfliktmanagement im Betrieb als Zukunftsaufgabe für Interessenvertretung und Personalleitung Konflikte am Arbeitsplatz nehmen zu. Ursächlich dafür sind nach einer repräsentativen Studie in deutschen Unternehmen insbesondere die zunehmenden psychischen Belastungen am Arbeitsplatz durch Leistungsverdichtung einerseits und immer schnellere Veränderungsprozesse andererseits. Gleichzeitig ändert sich auch das soziale Verhalten. Immer mehr Menschen klagen über ein Betriebsklima, das durch Abgrenzung, Intrigen und Konkurrenzdenken gekennzeichnet ist und sich in unterschiedlichen sozialen Konflikten bis hin zu Mobbing entlädt. Dies hat sowohl Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit der Menschen in den Betrieben als auch auf die Wirtschaftlichkeit der Organisation. Im arbeitsrechtlichen Verständnis erfasst der Begriff Mobbing ''fortgesetzte, aufeinander aufbauende oder ineinander übergreifende, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminierung dienende Verhaltensweisen, die nach Art und Ablauf im Regelfall einer übergeordneten von der Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung förderlich sind, und jedenfalls in ihrer Gesamtheit das allgemeine Persönlichkeitsrecht oder andere geschützte Rechtsgüter wie die Ehre und die Gesundheit der Betroffenen verletzen (Thüringen, LAG v.10.04.2001, 5 Sa 403/00 Kompensationshandlungen wie Fehlzeiten, innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift oder sogar betriebliche Sabotage führen zu einem wirtschaftliche Gesamtschaden von ca. 50 Milliarden Euro pro Jahr. 2 Ein großer Teil davon entsteht durch Krankenkosten und Rehabilitationsmaßnahmen direkt in den Betrieben (s. Eingliederungsmanagement). Entsprechend liegt es sowohl im Aufgabenbereich der betrieblichen Interessenvertretung als auch der Unternehmensleitungen, auf diese Entwicklung zu reagieren. Ein gutes Konfliktmanagement ist damit gleichzeitig Teil eines funktionierenden Gesundheitsmanagements und eine Maßnahme der Organisationsentwicklung. Ziel ist die Gestaltung einer fairen Betriebskultur, in der sich die Menschen auch in Veränderungsprozessen ''mitgenommen'' fühlen und nicht in Konkurrenz untereinander geraten, die sich dann in sozialen Konflikten entläd. Der ''systemische'' Blick in der Konfliktberatung Menschen bewegen sich in Systemen und passen ihre Verhaltensweisen üblicherweise diesen Systemen an, um sich darin möglichst störungsfrei bewegen zu können. Dies betrifft auch die betrieblichen Zusammenhänge. Sind die betrieblichen Zusammenhänge beispielsweise durch Vetternwirtschaft oder Ellenbogenmentalität geprägt, fehlen Möglichkeiten der Beteiligung und Mitbestimmung, wird autokratisch oder autoritär geführt, schleichen sich schnell Ohnmachtsgefühle ein. Wenn die Menschen keine Chance sehen, sich an einer konstruktiven Lösung von Konflikten zu beteiligen, weichen sie möglicherweise auf die oben genannten Strategien aus. Unfaire Strukturen reproduzieren so wiederum unfaires Verhalten. Solange die betrieblichen Hintergründe nicht in eine Konfliktanalyse einbezogen werden und die Bereitschaft erkennbar ist, nicht nur die Menschen in ihrem Verhalten zu verändern, sondern auch die Organisation in ihren Strukturen, werden viele Konflikte weiterhin auf der persönlichen Ebene ausgetragen werden. Die Organisation muss lernen soziale Konflikte zu ''enttabuisieren'', um an ihren betrieblichen Hintergründen arbeiten zu können. Dabei muss sich der Blick auf Konflikte zunächst generell verändern. Konflikte sind nicht notwendig negativ sondern bieten auch die Chance, Störungen und Probleme zu erkennen und gemeinsam zu beheben. Dadurch können schlimmere Auswirkungen auf Personen und auf die betriebliche Organisation rechtzeitig vermieden werden. Wie beim sog. ''whistleblowing'' sollte man Konflikte als Hinweise auf Verbesserungsbedarf positiv sehen und nicht unterdrücken. Nicht den Hinweis auf Konflikte oder Fehlverhalten, nicht das ''whistleblowing'' soll verhindert werden, sondern die Konfliktursachen müssen beseitigt werden. (''Whistleblowing'' ist abgeleitet von einer englischen Redewendung und bezeichnet den Vorgang, dass eine Person auf einen Missstand, auf illegales Handeln, auf Korruption oder andere Gefahren innerhalb einer Organisation hinweist). Das Problem besteht darin, dass häufig nicht der Missstand behoben oder das illegale Verhalten unterbunden wird, sondern die Person unter Druck gesetzt wird oder bestraft wird, die auf das Problem aufmerksam gemacht hat. Rechtzeitiges Eingreifen als Voraussetzung für konstruktive Lösungen. Die erste Erkenntnis, die dafür Platz greifen muss, ist die, dass soziale Konflikte ''normal'' sind. Überall dort, wo Menschen mit einander arbeiten, kommt es früher oder später zu ''unterschiedlichen Handlungstendenzen, die sich aus unterschiedlichem Denken, Vorstellen, Wahrnehmen, Fühlen oder Wollen ableiten'' 3. Allerdings kommt es für den weiteren Verlauf und die Auswirkungen eines Konfliktes für Menschen und Organisation entscheidend darauf an, ob, wann und wie er bearbeitet wird. Schlimmstenfalls wird dieser Konflikt negiert und ''sich selbst überlassen''. Dazu kommt es, wenn Konflikte und deren Benennung in der Organisation tabuisiert werden oder wenn mit den Konfliktparteien keine geeigneten Konfliktlösungen entwickelt werden, weil sich niemand dazu in der Lage sieht oder dafür verantwortlich fühlt. Genau das sind aber die besten Voraussetzungen dafür, dass ein Konflikt eskaliert und sich im ungünstigsten Fall zu Mobbing - also Psychoterror gegen einzelne Personen - ausweitet. ''Mobbing bezeichnet dabei einen (un)sozialen Handlungsablauf, der auf Ausgrenzung zielt, systematisch angewandt und über einen längeren Zeitraum beibehalten wird. Der wesentliche Unterschied zwischen einem ''normalen'' Konflikt und Mobbing besteht darin, dass die Parteien eines sozialen Konfliktes - jedenfalls am Anfang - noch an einer konstruktiven Lösung und einem störungsfreien zukünftigen Miteinander interessiert sind. Mobbing aber zielt auf Ausgrenzung und nimmt zumindest billigend in Kauf, dass das Opfer psychisch zerstört wird. Mobbing verletzt die Gesundheit eines Menschen und ist rechtswidrig! Ob ein Fall von Mobbing vorliegt, hängt von den Umständen des Einzelfalls ab. Mobbing ist kein eigenständiger juristischer Tatbestand. Vielmehr werden bestimmte Verhaltensweisen unter definierten Bedingungen als Mobbing bezeichnet. Dabei ist eine Abgrenzung erforderlich zu dem im gesellschaftlichen Umgang im allgemeinen üblichen oder rechtlich erlaubten Verhalten, dass man hinzunehmen hat. Verantwortlichkeit der Betriebsparteien Die Verantwortung dafür, dass es nicht zu Mobbing kommt, trägt zum einen der Arbeitgeber im Rahmen seiner Fürsorgepflicht i. V. m. § 3 Arbeitsschutzgesetz und tragen zum anderen die Beschäftigten selber. Sie müssen sich bei der Erfüllung ihrer arbeitsvertraglichen Verpflichtungen so verhalten, dass dadurch keine Person in den ihr zustehenden Rechten verletzt wird. Eine neue Anspruchsgrundlage gegen den Arbeitgeber ist zudem durch die Diskriminierungsverbote des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes(AGG) und dem Verbotstatbestand der ''Belästigung'' gegeben (§ 3 (3) AGG). Schafft der Arbeitgeber hier Definition nach Heinz Leymann trotz Kenntnis keine Abhilfe, können Schadensersatz und Schmerzensgeldforderungen geltend gemacht werden. Auch der Betriebsrat hat im Rahmen seiner Überwachungsfunktion aus § 75 BetrVG sowie aus § 17 AGG und den Mitbestimmungsrechten aus § 87 (1) u. (7) BetrVG einen klaren Auftrag: Er hat darauf hin zu wirken, dass betriebliche Konflikte rechtzeitig und adäquat bearbeitet werden und sich nicht zu gesundheitsschädlichem Mobbing entwickeln können. Dabei muss der Betriebsrat seinen Auftrag zur Interessenvertretung möglicherweise neu definieren. Betriebsräte sollen in erster Linie ''die Interessen der Belegschaft'' vertreten. Allerdings hat sich der Fokus darauf deutlich verändert. Die soziale Konfliktberatung im Einzelfall gewinnt an Bedeutung. Verunsicherung und Zukunftsängste, Demotivation und Misstrauen führen nicht von selbst zur kollektiven Gegenwehr. Viel häufiger brechen sie sich in Ohnmachtsgefühlen Bahn und werden destruktiv gegen vermeintliche ''Gegner'' in den eigenen Reihen gewendet. Eigene Ängste werden so kompensiert durch Schuldzuweisungen, Intrigen und Schikanen gegen Kolleginnen und Kollegen. Um von Seiten des Betriebsrates in die Konfliktentwicklung eingreifen zu können, braucht es Kenntnisse und Kompetenzen, die durch Weiterbildungsmaßnahmen erworben werden können und müssen (s. Link ''Weiterbildung''). Nur wenn ein Konflikt frühzeitig bearbeitet wird, ergibt sich die Chance zu einer win/ win-Lösung. Werden ein Konflikt und seine Ursachen erst einmal einer Person zugerechnet, gibt es am Ende mindestens eine unterlegene Partei. Nicht selten sind sogar beide Parteien so beschädigt, dass sich keine einvernehmliche Lösung mehr finden lässt (s. Eskalationsstufen eines Konfliktes). Wichtig ist also eine Anlaufstelle zu schaffen, um rechtzeitig auf eine vernünftige, faire Lösung des Konfliktes hinwirken zu können. Dazu eignen sich insbesondere betriebliche Beschwerdestellen oder besser, weil begrifflich positiver besetzt, ''Konfliktinterventionsstellen''. Das Beschwerderecht und seine Bedeutung für die Konfliktintervention Das Beschwerderecht hat Grundrechtscharakter und steht jeder Person aus Art.17 GG zu. Dieses individuelle Beschwerderecht ist für den betrieblichen Zusammenhang sowohl durch den Arbeitsvertrag als auch durch die § 84 BetrVG sowie § 13 AGG konkretisiert. Daneben besteht das kollektive Beschwerderecht über den Betriebsrat nach § 85 BetrVG. Dies Beschwerderecht aus dem Betriebsverfassungsgesetz ist verbunden mit der Möglichkeit, die Einigungsstelle anzurufen, wenn sich Betriebsrat und Arbeitgeber über die Bewertung (Berechtigung) der Beschwerde nicht einigen können. Für den Begründungszusammenhang einer Beschwerde ist zu berücksichtigen, dass es sich bei dem Beschwerdegrund nicht notwendig um einen Rechtsanspruch handeln muss, der verletzt scheint. Vielmehr geht es hier um individuell als solche erlebte ''Beschwernisse''. Ziel der Beschwerde ist folgerichtig das Abstellen ''negativ bewerteter Zustände'' und dies ist zunächst einmal ein sehr subjektives Merkmal. Individuelle Beschwernisse können aber häufig Hinweise geben auf Strukturen und Arbeitsbedingungen, die erst zu diesen negativen Zuständen geführt haben. Werden die Beschwerden also ernst genommen und systematisch und zielgerichtet bearbeitet, kann man an den Ursachen ansetzen und mögliche Verletzungen, Schäden und Beeinträchtigungen für die Zukunft verhindern. Ziel der Bearbeitung einer Beschwerde ist dabei zwar zunächst die Beseitigung der individuellen Beschwernisse. Gleichzeitig ergibt sich daraus aber evtl. auch eine Verbesserung der Organisation, der Abläufe und der kollegialen Zusammenarbeit. Dadurch können zukünftige nachteilige Wirkungen auf Menschen, auf das Unternehmen und auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit verhindert werden. Individuelle Beschwerderechte haben allerdings den Nachteil, dass bei ablehnendem Bescheid durch den Arbeitgeber nur noch der Rechtsweg bleibt - soweit es sich um Rechtsansprüche handelt. Andererseits lässt sich dieser Aspekt auch positiv formulieren: Durch entsprechende Bearbeitung einer individuellen Beschwerde lässt sich möglicherweise vermeiden, dass der Rechtsweg überhaupt beschritten wird. Wird allerdings der individuellen Beschwerde nicht abgeholfen und steht der Rechtsweg nicht offen, weil es sich nicht um Ansprüche im Rechtssinne sondern eben um ''Beschwernisse'' im tatsächlichen und subjektiv erlebten Sinne handelt, bleibt immer noch die kollektive Beschwerde über den Betriebsrat nach § 85 BetrVG. Hier wird der Betriebsrat zum Verfahrensbeteiligten, ''wenn er die Beschwerde für berechtigt hält''. Empfehlenswert ist, dass das Betriebsratsgremium die erlebte Beschwernis der Person in den Vordergrund seiner Betrachtungen stellt und nicht die eigene Bewertung der Situation oder die Chancen, der Beschwerde abzuhelfen. Lehnt der Arbeitgeber die Abhilfe ab, kann der Betriebsrat die Einigungsstelle anrufen und zwar gerade in den Fällen, in denen es sich nicht um einen Rechtsanspruch, aber gleichfalls um eine individuelle Beeinträchtigung handelt. Ein möglicher Spruch der Einigungsstelle gilt in diesen Fällen nur, wenn sich beide Seiten vorher dem Spruch unterwerfen oder den Spruch im Nachhinein anerkennen. Dieser kollektive Beschwerdeweg nach § 85 BetrVG steht auch neben der individuellen Beschwerde nach § 84 BetrVG und § 13 AGG zur Verfügung. Die Einrichtung von betrieblichen Interventionsstellen als Mitbestimmungsfeld Gem. § 86 BetrVG können Arbeitgeber und Betriebsrat die Einzelheiten des Beschwerdeverfahrens in einer Betriebsvereinbarung regeln. Für Beschwerden aus dem Zusammenhang mit den Benachteiligungsmerkmalen aus § 1 AGG sind betriebliche Beschwerdestellen schon ausdrücklich im Gesetz vorgesehen (§13 AGG). Das AGG zielt auf die Verhinderung und Beseitigung von Benachteiligungen wegen ''Rasse'' oder ethnischer Herkunft, Geschlecht oder sexueller Identität Religion oder Weltanschauung, Behinderung oder Alter. Für alle anderen Beschwerdegründe gelten die allgemeinen arbeitsrechtlichen Möglichkeiten aus dem Arbeitsvertrag sowie aus dem Betriebsverfassungsgesetz weiterhin. Im Sinne einer konstruktiven Bearbeitung von Beschwerden und eines daraus abgeleiteten frühzeitigen Konfliktmanagements scheint es allerdings sinnvoll, die Zuständigkeit der einzurichtenden Beschwerdestellen nicht auf die o. g. Benachteiligungsmerkmale aus dem AGG § 1 zu beschränken. Empfehlenswert ist, die Zuständigkeit der Beschwerdestelle zu erweitern auf andere Beschwerdegründe und damit ein Signal zu setzen für ein umfassendes Konfliktmanagement. Nach § 13 AGG haben die Beschäftigten das Recht, sich bei den ''zuständigen Stellen'' zu beschweren, wenn sie sich vom Arbeitgeber, von Vorgesetzten, anderen Beschäftigten oder Dritten wegen eines des in § 1 AGG genannten Gründe benachteiligt fühlen. Dies entspricht dem Wortlaut des § 84 BetrVG. Die für Beschwerden nach dem AGG zuständige Stelle bestimmt dabei zunächst der Arbeitgeber. Allerdings muss diese nicht zwingend in der Personalabteilung angesiedelt sein. Wichtig ist vor allem diese Beschwerde- oder ''Interventionsstellen'' nicht nur formal einzurichten sondern auch inhaltlich auszugestalten. Die Frage, ob und wieweit dabei der Betriebsrat zu beteiligen ist, war bereits Gegenstand von Gerichtsprozessen (vgl. LAG Hamburg v. 17.04.07 und LAG Saarbrücken v. 06.06.07 im Internet unter www.aib-web.de). Die Einrichtung einer Beschwerdestelle wird danach regelmäßig Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates gem. § 87 (1) 1 BetrVG berühren. Die Fragen, wo diese Stelle eingerichtet wird, wie sie personell zu besetzen ist und mit welchen Kompetenzen sie ausgestattet wird, hat nach Auffassung der Gerichte sowohl Auswirkungen auf die betriebliche Ordnung als auch auf das Verhalten der Arbeitnehmer im Betrieb (LAG Frankfurt a. M., Beschluss v. 23.10.2006-21BV 690/96 (rechtskräftig). Sollte also ein Arbeitgeber, ohne den Betriebsrat zu beteiligen, eine Beschwerdestelle einrichten und ein Beschwerdeverfahren festlegen, kann der Betriebsrat beim Arbeitsgericht beantragen, dass dem Arbeitgeber diese einseitigen Handlungen untersagt werden. Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates bezieht sich dabei zwar nicht auf das ''Ob'' der Einrichtung einer Beschwerdestelle nach AGG. Insoweit greift hier wegen des Gesetzesvollzuges die Sperrwirkung des § 87 (1) BetrVG Einleitungssatz. d.h., da eine gesetzliche Regelung besteht, hat der Betriebsrat nicht mitzubestimmen darüber, ob eine Beschwerdestelle eingerichtet wird. Allerdings kann der Betriebsrat hierauf im Rahmen seiner Überwachungsfunktion aus § 80 BetrVG sowie der Sanktionsmöglichkeit nach § 23 (3) BetrVG i. V. m. § 17 AGG einwirken. Soweit es jedoch um die Ausgestaltung des Beschwerdeverfahrens, den Ablauf der Beschwerdeprüfung und die Modalitäten des Verfahrens geht, ist ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates zumindest nicht ausgeschlossen. Wenn sich Unternehmensleitung und Betriebsrat nicht einigen, wird die Einigungsstelle angerufen, die dann im gegebenen Zusammenhang durch Spruch entscheidet. Insoweit wird dem Betriebsrat auch ein Initiativrecht zugesprochen (vgl. LAG Hamburg a. a. O.). Im Kontext eines ernsthaft gewollten und funktionstüchtigen Konfliktmanagements erscheint eine einseitige Regelung im Übrigen auch wenig sinnvoll. Paritätische Kommission zur Konfliktbearbeitung Soll die Beschwerdestelle nicht leerlaufen, muss eine möglichst niedrige Zugangsschwelle bestehen und die Mitglieder der Beschwerdestelle müssen das Vertrauen der Beschäftigten besitzen (AG Frankfurt.a. M. Beschluss v. 23.10.2006 -21BV 690/96). Dies wird regelmäßig nicht der Fall sein, wenn die Beschwerdestelle bei der Personalabteilung angesiedelt wird und keine Beteiligung der Interessenvertretung der Beschäftigten vorgesehen ist. Deshalb bietet sich hier eine von der Arbeitgeberseite und von der Interessenvertretung paritätisch besetzte Konfliktlösungskommission an. Sie bearbeitet Beschwerden und ist damit ein erster Schritt, um ein Konfliktmanagement zu entwickeln. Wie das Verfahren dann ausgestaltet wird und welche Kompetenzen die Mitglieder dieser Kommission erhalten, darüber müssen Unternehmensleitung und Betriebsrat verhandeln. Solche Fragen können dann im Rahmen einer Betriebsvereinbarung geklärt werden. Zwei Grundsätze sollten unbedingt beachtet werden: Die Beschwerdestelle muss paritätisch besetzt sein und im Falle der Nichteinigung hat eine Einigungsstelle verbindlich zu entscheiden. Das genaue Verfahren ist in einer Betriebsvereinbarung festzulegen (vgl. zu Eckpunkten einer BV: AiB Heft 11/2007 S.629) Eine solche Betriebsvereinbarung sollte Festlegungen darüber enthalten, wie sich die Mitglieder der Kommission die notwenigen Fachkenntnisse für die konkrete Konfliktbearbeitung aneignen und kontinuierlich aktualisieren. Weiterhin sollte eine Möglichkeit zu Supervision und kollegialer Beratung der Mitglieder der Konfliktkommission bestehen. Durch die Einrichtung einer solchen offiziellen Anlaufstelle zur ''betrieblichen Konfliktberatung'' kann sich eine Beschwerdekultur etablieren, die neben der Bearbeitung von Einzelfällen wichtige Impulse für die Beeinflussung der Betriebskultur und ein neues Verständnis von Konfliktmanagement im Betrieb geben kann. Die Einbeziehung von Betriebsratsmitgliedern in eine solche paritätische Kommission ersetzt dabei nicht das Beschwerdeverfahren nach § 85 BetrVG, dieses bleibt ausdrücklich daneben bestehen. Wird eine Beschwerdestelle nach § 13 AGG eingerichtet, bleibt die Möglichkeit für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bestehen, sich beim Betriebsrat nach § 85 zu beschweren. War ein Arbeitnehmer mit seiner Beschwerde bei der Beschwerdestelle nach § 13 AGG nicht erfolgreich, kann er sich anschließend noch an den Betriebsrat wenden. Der Betriebsrat kann dann, wenn er die Beschwerde für berechtigt hält, beim Arbeitgeber auf Abhilfe drängen. Bei Meinungsverschiedenheit mit dem Arbeitgeber über die Berechtigung der Beschwerde kann der Betriebsrat sogar die Einigungsstelle anrufen. Was tun? Erste Handlungsschritte Bei der Etablierung eines Konfliktmanagements geht es insbesondere darum eine angstfreie Konfliktkultur zu etablieren, alle Möglichkeiten nutzen, um frühzeitig und rechtzeitig auf bestehende Konfliktursachen oder Konfliktanlässe aufmerksam zu machen, ''whistleblowing'', d. i. ein Hinweis aus der Belegschaft auf vermeintliches Fehlverhalten im Unternehmen, wird ausdrücklich zugelassen, um Konfliktursachen frühzeitig erkennen zu können, interne Ressourcen zur frühen Behandlung dieser Konflikte zu aktivieren oder auszubilden (betriebliche Konfliktberater), betriebliche Anlaufstellen zu schaffen (Beschwerdestellen oder Interventionsstellen einrichten), Ressourcen intern oder extern für die Bearbeitung größerer oder stärker eskalierter Konflikte aufzubauen oder vorzuhalten (z.B. ein Budget für Mediation oder Supervision), dafür zu sorgen, dass die ganze Organisation aus den Konflikten für die Zukunft lernt (Nachhaltigkeit). In jedem einzelnen Konfliktfall muss nachgehalten werden, ob der konkrete Konflikt gelöst, die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt werden und ob Schlussfolgerungen für die Organisation des Unternehmens oder für das Konfliktmanagement selbst gezogen und umgesetzt werden müssen. d.h. jeder Konflikt wird ''genutzt'', um die konkrete Konfliktursache abzustellen und um das Konfliktmanagement als Früherkennungsstelle von Problemen und Störungen zu optimieren. Letzteres, also das Nutzen bearbeiteter Konflikte, um Schlussfolgerungen und Lehren für die Verbesserung der Organisation und des Konfliktmanagements selbst zu ziehen, kann z.B. durch ''Storytelling'' geschehen: Lehren aus der Vergangenheit ziehen durch isoliertes Darstellen einzelner Konfliktverläufe, durch kollektive Reflexion über strukturiertes Aufbereiten, Verdichten und Verteilen der Geschichte, durch Neugestaltung der Kommunikationsstrukturen, durch Überwinden von Tabus und Vorantreiben von Innovationsprozessen ...

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