Lebensphasenorientierte Personalpolitik 2.0

Strategie für die Zukunft. Ein Leitfaden für Unternehmen

zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern...

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Strategie für die Zukunft Ein Leitfaden für Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Lebensphasenorientierte Personalpolitik 2.0 Unternehmenskultur und Führung als Fundament Weitere Handlungsfelder einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik Fachkräfte sind von großer Bedeutung für die Volkswirtschaft generell und für Unternehmen speziell. Nicht zuletzt dank Internet kann sich ein Kunde mittlerweile überall auf der Welt informieren und auch ''einkaufen'', Unternehmen aller Größenordnungen stehen einer immensen Konkurrenz gegenüber. Wichtige Erfolgsfaktoren sind, schneller, wendiger und besser zu sein. Für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bedeutet dies, mehr Arbeit in weniger Zeit zu leisten. Zudem nimmt Innovationsdruck zu, den es mit Wissen und Kompetenz von Fachkräften zu bewältigen gilt. Es ist davon auszugehen, dass der Bedarf an Fachkräften auch in Zukunft weiter zunehmen wird. Dem wachsenden Bedarf an Fachkräften steht jedoch die demografische Entwicklung entgegen. Demografiebedingt ist damit zu rechnen, dass der Anteil von Nachwuchskräften sinken wird. Gleichzeitig werden in den nächsten Jahren mehr Fachkräfte aus dem Arbeitsprozess aussteigen als in den Fachkräftemarkt einsteigen. Fachkräfteengpässe sind also die Folge. Dennoch: Von einem generellen Fachkräfteengpass zu sprechen, entspricht zwar nicht den Tatsachen - allerdings steuert Rheinland-Pfalz Knappheiten an Fachkräften in Bezug auf bestimmte Qualifikationsstufen, Berufsgruppen und Branchen entgegen. So beurteilen derzeit 60% der Unternehmen die Verfügbarkeit von technisch ausgerichteten Fachkräften als schlecht. 11% der Handwerksbetriebe klagen über Schwierigkeiten, vakante Fachkräftestellen nicht besetzen zu können. Gleiches gilt für die Logistik und den Vertrieb. Auch die Gesundheitswirtschaft ist betroffen. 1 Wenn eine Stelle unbesetzt bleibt - sei es nun unfreiwillig permanent oder unfreiwillig temporär - entsteht dem Unternehmen und der Volkswirtschaft ein Wertschöpfungsverlust. Alleine für das Ingenieursegment errechnete das Institut der deutschen Wirtschaft für das Jahr 2009 rund 3,3 Milliarden Euro an entgangener Wertschöpfung. Laut Mittelstandsbarometer von Ernst und Young entstehen dem Mittelstand durch den Fachkräfteengpass Umsatzeinbußen von knapp 30 Milliarden Euro in Deutschland, davon 951 Millionen in Rheinland-Pfalz. Die Notwendigkeit zum Handeln ist evident. Derzeit werden viele Ansätze - auch im betrieblichen Kontext - diskutiert. Neben dem WAS, erhält die Frage nach dem WIE eine immer größere Bedeutung: Was zeichnet einen guten Arbeitgeber aus? Was macht ihn attraktiv, damit Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihre volle Leistungsfähigkeit und Motivation in das Unternehmen einbringen? Wie müssen Arbeitsbedingungen und Personalarbeit gestaltet werden, damit die Beschäftigten sich in ihrer Arbeitsumgebung wohlfühlen und sich ihrem Arbeitgeber gegenüber loyal verhalten? Welche Vorstellungen haben die Jüngeren, was erwarten die erfahrenen und älteren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen? Wie kann ihre Beschäftigungsfähigkeit über eine verlängerte Lebensarbeitszeit sichergestellt werden? Es wird deutlich, dass in Zukunft die Gewinnung und Bindung von Beschäftigten ein Umdenken in der Personalpolitik erfordert. Es geht nicht mehr darum, über ausreichend ''Humankapital'' zu verfügen, sondern als Arbeitgeber attraktiv für unterschiedliche Gruppen von Menschen zu sein, die bereit sind, ihr Wissen und ihre Kompetenzen für das Unternehmen einzusetzen. Gerade bei gut qualifizierten Kräften kommt zu dem eigentlichen Vertrag zwischen Unternehmen und Beschäftigten ein ungeschriebener, ''psychologischer Vertrag'' hinzu, der sich auf ein als fair empfundenes Geben und Nehmen auf beiden Seiten bezieht und zu einer Partnerschaft auf Augenhöhe über den gesamten Erwerbslebenszyklus hinweg führt. Dabei zeigt sich, dass gerade jüngere Beschäftigte die Attraktivität ihres Unternehmens nicht mehr vorrangig nur über das Gehalt definieren. Die Erfüllung persönlicher Ziele und Wertvorstellungen haben einen sehr hohen Stellenwert. Hinzu kommt der Wunsch nach der Entzerrung des Lebensstaus4 und der Auflösung der rush hour5 des Lebens. Ein lebensphasenorientierter Ansatz in der Personalpolitik wird dieser Komplexität an Anforderungen und der Vielfältigkeit am ehesten gerecht. Denn er impliziert, dass den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in unterschiedlichen Lebens- und Berufsphasen ein Umfeld geboten wird, in dem sie ihre sich wandelnden Anforderungen im beruflichen und privaten Bereich in Einklang bringen können. Nicht nur diejenigen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Kinder oder ältere Angehörige zu betreuen haben, profitieren von Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Berufs-, Privat- und Familienleben. Die private Lebenssituation der Beschäftigten - unabhängig vom Familienstand - darf und soll in Unternehmen Berücksichtigung finden. Eine Lebensphasenorientierte Personalpolitik bedeutet einen erheblichen Wettbewerbs- und Standortvorteil für die betreffenden Betriebe und Regionen. Denn eines sollte klar sein: Wettbewerb wird sich in Zukunft nicht nur auf Absatzmärkte beschränken. Unternehmen werden künftig auch auf den Arbeitsmärkten gegeneinander im Wettbewerb stehen, denn dieser wandelt sich von einem sogenannten Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmer-Arbeitsmarkt. Gut für den Betrieb, der auch auf dem Arbeitsmarkt als attraktiv wahrgenommen wird. Denn hier werden die Grundlagen dafür gelegt, dass er auf den Absatzmärkten erfolgreich ist. Die Lebensphasenorientierte Personalpolitik ist somit Investitionspolitik. Das Modellprojekt ''Strategie für die Zukunft Lebensphasenorientierte Personalpolitik'', das zwischen 2009 und 2011 mit 9 kleinen und mittelständischen Betrieben, zwei Großunternehmen sowie einer Institution des öffentlichen Diensts durchgeführt wurde, hatte zum Ziel, Ansätze und Konzepte sowie Implementierungsstrategien zu erarbeiten, die praxisnah, ausgereift und handlungsorientiert sind. Um das Ziel des Modellprojekts zu erreichen, bedurfte es eines ''geschützten Raums'', in dem in einer Art Experimentierphase und Experimentierraum erfolgreiche Wege und Faktoren ebenso wie Hürden und Hemmnisse in Zusammenarbeit mit den teilnehmenden Betrieben und vor Ort in den Betrieben gefunden wurden. Als Multiplikatoren und Evaluationspartner waren Kammern, Verbände, Gewerkschaften und Wirtschaftsjunioren beteiligt. Die Ergebnisse sind zum einen in diesem Leitfaden dokumentiert und zum anderen in die Anwendungs-Software ''LOPBOX'' eingeflossen. Der Leitfaden ''Strategie in die Zukunft - Lebensphasenorientierte Personalpolitik 2.0'' 6 gliedert sich in fünf Schritte: In einem ersten Schritt werden relevante Megatrends und deren Konsequenzen dargestellt. Auf dieser Basis wird dann die Neuausrichtung der Personalpolitik abgeleitet und die Lebensphasen orientierung hergeleitet. In einem zweiten Schritt wird die Lebensphasenorientierte Personalpolitik ausführlich vorgestellt und erläutert. Dabei wird ein konzeptioneller Rahmen als Ordnungssystem erarbeitet, der Lebensphasen, Berufsphasen und Handlungsfelder ordnet und mit konkreten Instrumenten und Maßnahmen versieht. In einem dritten Schritt werden die Erfahrungen der 12 Modellbetriebe aufgezeigt und die Verfahrensweisen zur Umsetzung der Lebensphasenorientierten Personalpolitik in der Praxis diskutiert. In einem vierten Schritt wird ein 15-Punkte-Plan zur Einführung einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik präsentiert - ein Ergebnis der Zusammenarbeit mit den betrieblichen Kooperationspartnern. Der Leitfaden schließt im fünften Schritt mit einem Ausblick auf zukünftige Themenfelder, die mit der Lebensphasenorientierten Personalpolitik verbunden sind. MegaTrends und Entwicklungen in der Arbeitswelt Die gesamte Arbeitswelt befindet sich in einem Wandlungsprozess, der durch ständige Umbrüche, plötzliche Veränderungen und strukturelle Herausforderungen gekennzeichnet ist. Grundsätzliche Treiber der wirtschaftlichen Entwicklung greifen ineinander und ergeben insgesamt ein höchst komplexes Gebilde aus verschiedenen Abhängigkeiten. Jeder der großen Entwicklungstreiber berührt dabei stets sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit sind es vor allem die Megatrends demografischer Wandel technologische Entwicklung Ausrichtung zur Wissens- und Innovationsgesellschaft Nachhaltigkeit Frauen gesellschaftlicher Wertewandel die zukünftig unsere Arbeitswelt beeinflussen werden. Es ist davon auszugehen, dass sich diese Megatrends gegenseitig beeinflussen und dadurch einzelne Effekte verstärkt oder auch abgeschwächt werden können ...

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