<h1>Bildungscontrolling</h1> <h2>Controlling hat in vielen Betrieben eine gro&szlig;e Bedeutung. Doch wie sieht es mit dem Thema Controlling im Bildungsbereich aus? Quelle BIBB</h2> <p> Was ist Bildungscontrolling? Knapp jeder zweite Betrieb macht Bildungscontrolling Drei Viertel aller weiterbildungsaktiven Betriebe setzen Bildungscontrolling ein Starke betriebsgr&ouml;&szlig;enspezifische Unterschiede Gegenl&auml;ufige Entwicklungen bei Klein- und Gro&szlig;betrieben Bildungscontrolling arbeitsplatznaher Lernformen weit verbreitet Welche Teilelemente werden am h&auml;ufigsten eingesetzt? Bedeutung des Bildungscontrollings w&auml;chst RBS-Betriebsbefragungen Betriebsbefragungen sind f&uuml;r das Bundesinstitut f&uuml;r Berufsbildung (BIBB) wichtig, um Informationen &uuml;ber die Praxis der beruflichen Aus- und Weiterbildung zu erhalten. Das &#039;&#039;Referenzbetriebssystem&#039;&#039; (RBS) des BIBB umfasst derzeit ca. 1.400 Ausbildungsbetriebe. Diese haben sich bereit erkl&auml;rt, f&uuml;r drei bis vier schriftliche Befragungen im Jahr zu aktuellen Themen der betrieblichen Berufsausbildung zur Verf&uuml;gung zu stehen. Im Gegenzug erhalten die Betriebe mit der Versendung jedes neuen Fragebogens kurze, kommentierte und grafisch aufbereitete Auswertungen der Ergebnisse der vorherigen Befragung (RBS-Informationen), die auch im Internet &ouml;ffentlich zug&auml;nglich sind. Bereits 1997 gab es eine Betriebsbefragung zum Bildungscontrolling in der Weiterbildung (s. KREKEL / SEUSING 1999). Eine erneute RBS-Befragung zum Bildungscontrolling wurde im Fr&uuml;hjahr 2008 f&uuml;r das Referenzjahr 2007 durchgef&uuml;hrt. Dazu wurde der Fragebogen von 1997 an einigen Stellen ge&auml;ndert, allerdings nur moderat, um einen zeitlichen Vergleich der Befragungsergebnisse zu erm&ouml;glichen. 1.410 Betriebe wurden angeschrieben, von denen 410 antworteten, was einer R&uuml;cklaufquote von 29,1% entspricht. Bildungscontrolling: Vor allem in Gro&szlig;betrieben ein Thema BIBB-Umfragen von 1997 und 2008 im Vergleich Controlling hat in vielen Betrieben eine gro&szlig;e Bedeutung. Doch wie sieht es mit dem Thema Controlling im Bildungsbereich aus? Im Jahr 2008 hat das Bundesinstitut f&uuml;r Berufsbildung (BIBB) nach 1997 eine erneute Befragung zum betrieblichen Bildungscontrolling durchgef&uuml;hrt. Hauptziel war es, empirische Ergebnisse zum Bildungscontrolling im Abstand von zehn Jahren zu vergleichen, um im Zeitverlauf Ver&auml;nderungen, aber auch Kontinuit&auml;ten zu erkennen. Zus&auml;tzlich wurden aktuelle Themen wie das Controlling des Lernens am Arbeitsplatz erstmalig untersucht. Ergebnis: Auf den ersten Blick scheint sich nicht viel ver&auml;ndert zu haben. Schaut man jedoch genauer hin, so erkennt man zum Beispiel gro&szlig;e Unterschiede zwischen Gro&szlig;- und Kleinbetrieben. Bildungscontrolling - insbesondere das Kostencontrolling - ist vor allem in Gro&szlig;betrieben ein Thema. Was ist Bildungscontrolling? &#039;&#039;Bildungscontrolling bezieht alle Planungsschritte mit ein, angefangen von der Bedarfsanalyse &uuml;ber die Realisierung von Ma&szlig;nahmen bis zur Erfolgskontrolle und Transfersicherung&#039;&#039; (W EI &szlig; 2005, S. 33). Controlling wird h&auml;ufig mit Pr&uuml;fen und vor allem mit Kontrollieren &uuml;bersetzt. &#039;&#039;To control&#039;&#039; bedeutet jedoch im Englischen &#039;&#039;etwas zu steuern&#039;&#039; oder &#039;&#039;etwas zu lenken&#039;&#039;. Insofern ist B &Ouml;TEL / K REKEL zuzustimmen: &#039;&#039;Bildungscontrolling darf keineswegs als Weiterbildungskontrolle verstanden werden&#039;&#039; (1999, S. 5). Vielmehr ist mit Bildungscontrolling ein &#039;&#039;zyklisches Ineinandergreifen von Planung, Messung, Bewertung und Korrektur in der Weiterbildung&#039;&#039; gemeint (vgl. B EICHT /K REKEL 1999). Dieses Verst&auml;ndnis von Bildungscontrolling veranschaulicht folgende Grafik: Der Kreislauf des Bildungscontrollings z.B. Bedarfserhebung Return of Investment Transfergespr&auml;che Gesamtbewertung Bedarfsanalyse Erfolgskontrolle Messung der erworbenen Kompetenzen Zufriedenheitsanalyse Zielsetzung und Planung Bildungsplanung Anbieterauswahl Budgeterstellung &#039;&#039;Einf&uuml;hrung in Bildungscontrolling&#039;&#039;, Sommersemester 2009, Donau-Universit&auml;t Krems skills&#039;&#039; durchgef&uuml;hrt, um die Kooperationskultur im Unternehmen zu st&auml;rken. Es werden Pl&auml;ne entwickelt, Vorgespr&auml;che gef&uuml;hrt, Anbieter ausgew&auml;hlt etc. Kurz vor Durchf&uuml;hrung der ersten Workshops m&uuml;ssen aufgrund kurzfristig ver&auml;nderter Anforderungen des externen Auftraggebers neue Maschinen im Unternehmen installiert und neue Produkte hergestellt werden. Die kostenintensiven Schulungen an den Maschinen werden improvisierend im Schnellverfahren durchgef&uuml;hrt. Die Workshops zu den &#039;&#039;soft skills&#039;&#039; sind auf unbestimmte Zeit verschoben. Bildungscontrolling ist ein Konzept, das ein Ablauf- und Phasenmodell f&uuml;r das Management betrieblicher Weiterbildung zur Verf&uuml;gung stellt (s. Abbildung 1). Dies schlie&szlig;t nicht aus, dass die t&auml;gliche Organisationspraxis wesentlich komplexer ist und oftmals kaum oder nur partiell dem Modell folgt: &#039;&#039;Management kann nicht als Mechanismus beschrieben werden. Es ist vielmehr eine dem Handeln innewohnende zielorientierte Handlungsperspektive, die sich im Handeln als vielf&auml;ltige Figuren realisiert, die nicht als Muster pr&auml;sent sind und auch nicht als Muster in Erscheinung treten.&#039;&#039; (R OBAK 2004, S. 341). Diese Unbestimmtheit weist nicht auf Defizite der Bildungsverantwortlichen hin, sondern sie ist Ausdruck der Komplexit&auml;t und Flexibilit&auml;t der Arbeit in Organisationen, die sich oft lehrbuchm&auml;&szlig;igen Managementkonzepten entzieht. Diese Arbeit vollzieht sich heutzutage in hochgradig vernetzten und von externen Entwicklungen abh&auml;ngigen Zusammenh&auml;ngen. R OBAK (2004) spricht von &#039;&#039;Handlungswaben&#039;&#039;, die Planungshandeln rahmen, die vom Planungshandeln aber auch gleichzeitig geschaffen werden. Zur Illustration einige Beispiele aus Unternehmen, die innerhalb verschiedener BIBB-Projekte gesammelt wurden1: Im Unternehmen A, einem Zulieferer in der Automobilindustrie, wird eine eingehende Bildungsbedarfsanalyse zu &#039;&#039;soft Im Unternehmen B wird j&auml;hrlich ein bestimmtes Budget f&uuml;r Weiterbildung festgelegt, das sich an der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens orientiert. Daran hat sich die Bildungsabteilung unabh&auml;ngig von jeglicher Bedarfsanalyse zu orientieren, gleichg&uuml;ltig, ob der j&auml;hrliche Bildungsbedarf bei den Besch&auml;ftigten hoch oder niedrig ist. Im Unternehmen C wird per Beschluss der Unternehmensf&uuml;hrung aufgrund einer akuten Verschlechterung der wirtschaftlichen Gesamtsituation jegliche &#039;&#039;Betriebliche Weiterbildungsentscheidungen: Aushandlungsprozesse und Bildungscontrolling&#039;&#039; (Projektnummer 22.203) sowie &#039;&#039;L&auml;nderspezifische Analyse beruflicher Weiterbildung auf der Grundlage von CVTS2 und Modellierung der Strukturen der Weiterbildung&#039;&#039; (Projektnummer: 26.103) Schulung au&szlig;erhalb des Unternehmens gestrichen. Damit muss die nahezu komplette Anbieter-, Instrumentenauswahl und Durchf&uuml;hrung von den Bildungsverantwortlichen kurzfristig neu konzipiert werden. Es werden improvisierend L&ouml;sungswege gesucht und gefunden, um wenigstens einen Teil der Weiterbildungen im Unternehmen selbst oder in Filialen von internen oder externen Trainern durchzuf&uuml;hren. Die Beispiele illustrieren die Komplexit&auml;t in der betrieblichen Weiterbildung. Die Verantwortlichen sind in den Betrieben aufgrund eines hohen Kostenbewusstseins gefordert, mit den Ressourcen des Betriebs wirtschaftlich umzugehen und die Aufwendungen f&uuml;r Weiterbildungen zu legitimieren (vgl. B EICHT /K REKEL 1999). In ihrer Planung, Durchf&uuml;hrung und Evaluation von Weiterbildung sind sie hochgradig abh&auml;ngig von der wirtschaftlichen Gesamtentwicklung im Unternehmen, von externen Auftraggebern/Kooperationspartnern, von Leitungsentscheidungen oder von den Konkurrenzen zwischen verschiedenen F&uuml;hrungskr&auml;ften/Abteilungen. Das Phasenmodell des Bildungscontrollings bietet eine wichtige Orientierung f&uuml;r das Bildungsmanagement und die Programmplanung. Aufgrund diverser Abh&auml;ngigkeiten und kurzfristiger St&ouml;rfaktoren m&uuml;ssen die Bildungsverantwortlichen ihre Planungen flexibel anpassen k&ouml;nnen und d&uuml;rfen nicht stur Projektionen folgen. Bildungscontrolling muss durch das professionelle Handeln der Bildungsverantwortlichen in den Unternehmen erg&auml;nzt werden, um mit Unvorhergesehenem kompetent umgehen zu k&ouml;nnen. Ein Abweichen vom Phasenmodell des Bildungscontrollings muss kein Ausdruck f&uuml;r mangelnde Professionalit&auml;t sein, sondern kann ganz im Gegenteil eine professionelle, flexible Reaktion auf die variablen betrieblichen Realit&auml;ten darstellen. Professionalit&auml;t zeigt sich im Umgang mit neuen Anforderungen und Situationen und im Finden von praktikablen L&ouml;sungen. Bisher ist diese Handlungskompetenz der Bildungsverantwortlichen, die sich nicht an Phasenmodellen festmachen l&auml;sst, noch relativ wenig wissenschaftlich erfasst (vgl. R OBAK 2004). Knapp jeder zweite Betrieb macht Bildungscontrolling Ende der 90er-Jahre gab es eine Vielzahl von Publikationen zum Bildungscontrolling. Als Stichwort fehlte es in diesen Jahren in nahezu keiner Abhandlung zur betrieblichen Weiterbildung. Hohe Erwartungen, aber auch viele &Auml;ngste waren mit dem Konzept und seinen Instrumenten verbunden. Um die Jahrtausendwende erreichte die Zahl der Publikationen zu dem Thema dann ihren Zenit. In der Folge lie&szlig; das Interesse deutlich nach (vgl. P R&Uuml;STEL / W OLL 2008, K &Auml;PPLINGER 2009). Wie ist es aber heute um die betriebliche Weiterbildungspraxis bestellt? Spiegelt das nachlassende Forschungsinteresse eine abnehmende Bedeutung des Bildungscontrollings in der Praxis? Oder haben die oftmals proklamierte &Ouml;konomisierung der Weiterbildung und dasgewachsene Kostenbewusstsein dazu gef&uuml;hrt, dass Bildungscontrolling nun deutlich verbreiteter ist? Der Vergleich der RBS-Umfrage 1/1997 mit der RBS-Umfrage 1/2008 best&auml;tigt weder die Annahme eines Bedeutungsverlusts noch die Erwartung einer deutlich st&auml;rkeren Nutzung dieses Konzepts. Die Ergebnisse signalisieren eine erstaunlich hohe Kontinuit&auml;t in der Praxis (s. &Uuml;bersicht 1). Der intensive Einsatz von Bildungscontrolling hat zwischen 1997 und 2007 um knapp zwei Prozentpunkte zugenommen, w&auml;hrend der teilweise Einsatz und der Nicht-Einsatz um zusammengenommen knapp zwei Prozentpunkte abgenommen haben. Die Verschiebungen zwischen 1997 und 2007 sind somit auf den ersten Blick nur marginal. Nach wie vor setzt etwa jeder zweite Betrieb in Deutschland Bildungscontrolling partiell oder intensiv ein. Allerdings wei&szlig; man anhand dieser betrieblichen Selbstauskunft noch nicht, was Betriebe unter Bildungscontrolling verstehen und wie sie dieses konkret praktizieren. Drei Viertel aller weiterbildungsaktiven Betriebe setzen Bildungscontrolling ein Bei der neuen RBS-Befragung ist zu ber&uuml;cksichtigen, dass von den befragten Betrieben gem&auml;&szlig; Selbstauskunft 56,7% im Jahr 2007 weiterbildungsaktiv waren.2 Davon setzten 14,3% Bildungscontrolling intensiv und Einsatz von Bildungscontrolling in der Weiterbildung von Betrieben im Vergleich 59,0% zumindest partiell ein. Damit setzten rund drei Viertel aller weiterbildungsaktiven Betriebe Bildungscontrolling zumindest in Teilen ein. Bei den nicht-weiterbildungsaktiven Betrieben gaben nur 5,3% an, dass sie Bildungscontrolling bestenfalls partiell einsetzen. Eventuell f&uuml;hrt hier zum Beispiel die Durchf&uuml;hrung einer Bildungsbedarfsanalyse dazu, dass kein Bildungsbedarf gesehen und der Betrieb so auch nicht weiterbildungsaktiv wird. Ein Betrieb, der kaum oder gar nicht weiterbildet, setzt damit in der Regel auch kein Bildungscontrolling ein. Daher geht Bildungscontrolling eng mit der generellen Weiterbildungsaktivit&auml;t oder -passivit&auml;t der Betriebe einher. Dies d&uuml;rfte auch 1997 so gewesen sein, obwohl damals nicht nach der betrieblichen Weiterbildungsaktivit&auml;t gefragt wurde. Starke betriebsgr&ouml;&szlig;enspezifische Unterschiede Der Einsatz von Bildungscontrolling ist - &auml;hnlich wie die generelle Weiterbildungs2 Das europ&auml;ische Continuing Vocational Training Survey 3 (CVTS 3) hat f&uuml;r Deutschland f&uuml;r 2005 eine betriebliche Weiterbildungsquote von 69,5% ermittelt (BEHRINGER / MORAAL / SCH&Ouml;NFELD 2008. S.10). Allerdings wurden in CVTS 3 keine Kleinstbetriebe mit weniger als zehn Besch&auml;ftigten befragt. Rechnet man diese Kleinstbetriebe beim RBS heraus, kommt man f&uuml;r das RBS gegen&uuml;ber CVTS 3 auf eine durchaus vergleichbar hohe Weiterbildungsquote von 62,8%. beteiligung - stark betriebsgr&ouml;&szlig;enabh&auml;ngig (s. &Uuml;bersicht 2, Seite 4). Gro&szlig;betriebe setzen Bildungscontrolling deutlich h&auml;ufiger und intensiver als Kleinbetriebe ein. W&auml;hrend zum Beispiel 32,3% der Gro&szlig;betriebe mit 500 und mehr Besch&auml;ftigten Bildungscontrolling intensiv und 52,5% partiell einsetzen, sind es bei den Kleinbetrieben mit 1-9 Besch&auml;ftigten nur jeweils 12,1% bzw. 32,4%. 84,8% der Gro&szlig;betriebe nutzen somit Bildungscontrolling, w&auml;hrend dies nur 44,5% der Kleinbetriebe tun. Bei den Betrieben mittlerer Gr&ouml;&szlig;e liegt dieser Wert bei 70,1% (50-499 Besch&auml;ftigte) bzw. 42,5% (10-49 Besch&auml;ftigte). Dieses Ergebnis ist gut nachvollziehbar, da gerade der kontinuierliche und umfassende Einsatz von Bildungscontrolling kaum von Kleinbetrieben zu leisten ist. Denn Bildungscontrolling ben&ouml;tigt eigene personale und finanzielle Ressourcen, die Kleinbetriebe aufgrund ihrer Gr&ouml;&szlig;e kaum intern zur Verf&uuml;gung haben und allenfalls &uuml;ber externe Kooperationspartner wie Weiterbildungseinrichtungen oder Unternehmensberatungen einkaufen k&ouml;nnen. Obwohl die Kleinst- und Kleinbetriebe weniger aktiv sind, gibt immerhin fast jeder zweite dieser Betriebe an, Bildungscontrolling partiell (32,4%) oder umfassend (12,1%) zu praktizieren. Insofern scheint Bildungscontrolling f&uuml;r die betriebliche WeiREPORT 13 2009 Einsatz von Bildungscontrolling in der betrieblichen Weiterbildung im Jahr 2007 nach Betriebsgr&ouml;&szlig;enklasse in allen befragten Betrieben Kein Einsatz von Bildungscontrolling Umfassender Einsatz von Bildungscontrolling Zuw&auml;chse und R&uuml;ckg&auml;nge im Einsatz von Bildungscontrolling in der betrieblichen Weiterbildung zwischen 1997 und 2007 nach Betriebsgr&ouml;&szlig;enklasse in allen befragten Betrieben terbildungspraxis in mittleren und gro&szlig;en Betrieben zwar besonders relevant zu sein, aber auch kleinere Betriebe zeigen sich noch h&auml;ufig aktiv. Insofern sollte man sich h&uuml;ten, Bildungscontrolling nur mit Gro&szlig;betrieben in Verbindung zu bringen. Vielmehr sollte Bildungscontrolling betriebsgr&ouml;&szlig;enspezifisch konzeptionell differenziert werden, um den unterschiedlichen Voraussetzungen der Unternehmen gerecht zu werden. Gegenl&auml;ufige Entwicklungen bei Klein- und Gro&szlig;betrieben Unter Ber&uuml;cksichtigung der Betriebsgr&ouml;&szlig;e l&auml;sst der Vergleich des Einsatzes von Bildungscontrolling zwischen 1997 und 2007 deutliche Ver&auml;nderungen erkennen: Die hervorstechendste Ver&auml;nderung im Saldo ist, dass Bildungscontrolling bei Betrieben mit mittlerer und gro&szlig;er Besch&auml;ftigtenzahl stark an Verbreitung zugenommen hat (s. &Uuml;bersicht 3). So ist 2007 gegen&uuml;ber 1997 beim Einsatz &#039;&#039;in hohem Ma&szlig;e&#039;&#039; ein deutliches Plus von 21,7 Prozentpunkten bei den Gro&szlig;betrieben festzuhalten. Deutliche Zuw&auml;chse von 10,9 Prozentpunkten beobachtet man auch bei den Betrieben mit 50 bis 499 Besch&auml;ftigten. Dahingegen sind leichte R&uuml;ckg&auml;nge (-3,5 Prozentpunkte) in der Nutzung bei den kleineren Betrieben (10-49 Besch&auml;ftigte) zu erkennen. Offensichtlich scheiden sich am Bildungscontrolling die Geister. Je nachdem, ob man es auf Gro&szlig;- oder Kleinbetriebe bezieht, hat es an Relevanz gewonnen oder stagniert in seiner Bedeutung. In Gro&szlig;betrieben mit mehr als 500 Besch&auml;ftigten und in Betrieben mittlerer Gr&ouml;&szlig;e kommt Bildungscontrolling 2007 deutlich h&auml;ufiger als 1997 zum Einsatz. Bei den Kleinbetrieben gibt es dagegen leichte R&uuml;ckg&auml;nge. Der Einsatz von Bildungscontrolling &#039;&#039;im hohen Ma&szlig;e&#039;&#039; ist in Gro&szlig;betrieben im Vergleich zu Kleinbetrieben dreimal h&auml;ufiger genannt worden. F&uuml;r viele kleinere Betriebe kommt allenfalls der partielle Einsatz von Bildungscontrolling in Frage (s. &Uuml;bersicht 2), was unter anderem mit pragmatischen (Kosten-) Gr&uuml;nden erkl&auml;rbar ist. Dies wirft die Forschungs- und Entwicklungsfrage auf, ob und wie man gerade f&uuml;r kleinere und mittlere Betriebe ein schlankes, selektives und punktuelles Bildungscontrolling konzipieren und eventuell mit externer Qualifizierungsberatung verbinden kann (vgl. L &Ouml;FFELMANN 2008). Eventuell haben bisherige Konzeptionen von Bildungscontrolling zu sehr auf die lehrbuchm&auml;&szlig;ig schematische Durchf&uuml;hrung eines vollst&auml;ndigen Controllingzyklus&rsquo; gesetzt, was theoretisch zwar sinnvoll und nachvollziehbar ist, aber wahrscheinlich nicht an den Anforderungen in den meisten kleineren Betrieben ankn&uuml;pft. So sind in Kleinbetrieben oftmals arbeitsplatznahe Lernformen von gro&szlig;er Bedeutung. Bisherige Erfahrungen in allen befragten Betrieben mit dem Bildungscontrolling bei arbeitsplatznahen Lernformen im Vergleich zu Kursen Bildungscontrolling arbeitsplatznaher Lernformen weit verbreitet In der Diskussion um Trends in der betrieblichen Weiterbildung wird in den letzten Jahren oftmals arbeitsplatznahen Lernformen, die nicht kursf&ouml;rmig organisiert sind, eine gro&szlig;e Bedeutung zugesprochen (vgl. EU-Kommission 2000, S. 9 f.). So wird die These vertreten, dass das betriebliche Kursund Seminarangebot durch arbeitsplatznahe Lernformen verdr&auml;ngt w&uuml;rde, weil arbeitsplatznahe Lernformen eine direkte Anwendung des Gelernten im Arbeitsprozess versprechen. Empirische Untersuchungen deuten jedoch eher auf ein komplement&auml;res - und nicht konkurrierendes - Verh&auml;ltnis kursf&ouml;rmiger und arbeitsplatznaher Lernformen hin (vgl. zum Beispiel B EHRINGER /D ESCAMPS 2009). Die RBS-Umfrage 1997 erstreckte sich nicht auf arbeitsplatznahe Lernformen. Bei der RBS-Umfrage 2008 wurden hingegen zwei Fragen zu diesen Lernformen erstmalig gestellt, um zu erfahren, ob die Betriebe ihr Bildungscontrolling auch in diesem Bereich anwenden. Die Fragen lauteten in Anlehnung an die CVTS-Befragung: &#039;&#039;Sind arbeitsplatznahe, nicht-kursf&ouml;rmige Lernformen (Info-Veranstaltungen, Job-Rotation oder Selbstgesteuertes Lernen) in Ihr Bildungscontrolling miteinbezogen?&#039;&#039; sowie &#039;&#039;Wie sehen Ihre Erfahrungen damit aus?&#039;&#039; Die Ergebnisse ergeben ein ambivalentes Bild (s. &Uuml;bersicht 4). Ein Drittel aller Betriebe hat bislang mit dem Bildungscontrolling arbeitsplatznaher Lernformen keine Erfahrungen gesammelt. 16,6% aller Betriebe sch&auml;tzen ein solches Controlling als leichter und 26,7% als genauso gut durchf&uuml;hrbar wie das von kursf&ouml;rmigen Lernformen ein. Es kann &uuml;berraschen, dass 43,3% zu einer positiven bis neutralen Einsch&auml;tzung kommen. Weiterbildungsforscherinnen und -forscher weisen n&auml;mlich auf die gro&szlig;en methodischen Probleme bei der Erfassung arbeitsplatznaher Lernformen hin (G R&Uuml;NEWALD u. a. 1998). Vielleicht gehen Bildungspraktikerinnen und -praktiker das Controlling nichtkursf&ouml;rmiger Lernformen pragmatisch an und besch&auml;ftigen sich weniger mit methodischen Problemen. So berichten &#039;&#039;nur&#039;&#039; 23,6% von negativen Erfahrungen, weil sie arbeitsplatznahe Lernformen als schwieriger zu erfassen (14,8%) oder als nicht erfassbar (8,8%) einsch&auml;tzen. Insgesamt scheint Bildungscontrolling nicht bei der Besch&auml;ftigung mit Kursen haltzumachen, sondern sich auch oft mit arbeitsnahen Lernformen zu befassen. Ein wichtiges Ergebnis, wenn man bedenkt, dass die Forschungsliteratur diese Thematik bislang nicht intensiv behandelt hat (vgl. P R&Uuml;STEL / W OLL 2008). Es w&auml;re eine interessante weiterf&uuml;hrende Frage f&uuml;r vertiefende Interviews, wie Betriebe Bildungscontrolling auf die arbeitsplatznahen Lernformen konkret anwenden. Und es w&auml;re interessant zu verfolgen, wie ein Bildungscontrolling arbeitsplatznaher Lernformen konzeptionell angelegt sein k&ouml;nnte. Welche Teilelemente werden am h&auml;ufigsten eingesetzt? 2007 und 1997 wurden die Betriebe auch nach den Elementen von Bildungscontrolling befragt, die sie &#039;&#039;regelm&auml;&szlig;ig&#039;&#039;, &#039;&#039;teilweise&#039;&#039; oder &#039;&#039;nicht&#039;&#039; nutzen. Hierbei wurde auf das Konzept von B EICHT /K REKEL (1999, S. 46-47) zur&uuml;ckgegriffen, das insgesamt 15 Controllingelemente drei Teilbereichen zuordnet: a) Zielbestimmung/Planung - Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs - Aufstellung einer j&auml;hrlichen Weiterbildungsplanung - systematische Ausrichtung der Weiterbildungsziele an den strategischen Unternehmenszielen - Absprache der Weiterbildungsziele mit den Ma&szlig;nahmetr&auml;gern bzw. Dozenten - Absprache der Weiterbildungsziele mit Teilnehmenden sowie systematische Auswahl externer Weiterbildungsanbieter b) Bewertung - Bewertung der Ma&szlig;nahme w&auml;hrend der Durchf&uuml;hrung durch Teilnehmende - abschlie&szlig;ende m&uuml;ndliche Bewertung der Ma&szlig;nahme durch Teilnehmende - abschlie&szlig;ende schriftliche Bewertung der Ma&szlig;nahme durch Teilnehmende - Messung der Zielerreichung der Ma&szlig;nahme sowie Bewertung der Arbeitsleistung nach der Ma&szlig;nahme durch den Betrieb. Zuw&auml;chse und R&uuml;ckg&auml;nge im Einsatz von Bildungscontrolling in der betrieblichen Weiterbildung zwischen 1997 und 2007 nach Betriebsgr&ouml;&szlig;enklasse in allen befragten Betrieben Ma&szlig;nahmen zur Transfersicherung Bei Betrachtung der &#039;&#039;regelm&auml;&szlig;igen&#039;&#039; Nutzung erh&auml;lt man folgende Ergebnisse zu diesen Teilelementen von Bildungscontrolling (geordnet nach der absteigenden H&auml;ufigkeit, s. &Uuml;bersicht 5): Absprache der Ma&szlig;nahmeziele mit Teilnehmenden Messung der Zielerreichung der Ma&szlig;nahme c) Kostenerfassung/Nutzeneinsch&auml;tzung/Transfersicherung - Subjektive Einsch&auml;tzung des Nutzens von Weiterbildungsma&szlig;nahmen durch den Betrieb - Nutzeneinsch&auml;tzung anhand objektiver Kriterien - Erfassung der Weiterbildungskosten - Ma&szlig;nahmen zur Transfersicherung. Die Erfassung der Weiterbildungskosten ist das am h&auml;ufigsten genannte Element des Bildungscontrollings. Dessen Einsatz hat zwischen 1997 und 2007 sogar noch um 7,6 Prozentpunkte zugenommen. Der Nutzen von Weiterbildung wird dagegen mit 24,9% bzw. 13,7% deutlich seltener subjektiv oder objektiv erfasst. Damit hat die Diskrepanz zwischen der Kosten- und Nutzenerfassung seit 1997 (vgl. B EICHT / K REKEL 1999, S. 51) weiter zugenommen. Die objektive Nutzeneinsch&auml;tzung hat um -13,5 Prozentpunkte ab- und die Kostenerfassung um und 7,6 Prozentpunkte zugenommen. Dies gilt in besonderem Ma&szlig;e f&uuml;r die Gro&szlig;betriebe (s. K &Auml;PPLINGER 2009). Erstaunlicherweise ist das Interesse an einer ausgewogenen Kosten-Nutzen-Bilanz in Kleinbetrieben gr&ouml;&szlig;er als in Gro&szlig;betrieben (ebenda). B EICHT / K REKEL (1999, S. 51) erkl&auml;rten diesen Befund damit, dass der Nutzen von Weiterbildungen in Kleinbetrieben unmittelbarer und besser als in Gro&szlig;betrieben zu beobachten sei. Eine weitere Erkl&auml;rung k&ouml;nnte mit unterschiedlichen Konstellationen der Sozialpartner zusammenh&auml;ngen. W&auml;hrend sich in Gro&szlig;betrieben Personalvertretungen mit Blick auf die Personalakte oftmals distanziert gegen&uuml;ber einer Nutzendokumentation oder Kompetenzbilanzierung durch den Arbeitgeber verhalten, sind in Kleinbetrieben oft keine Personalvertretungen vorhanden, und der Umgang ist pers&ouml;nlicher. Man k&ouml;nnte zudem der Interpretation folgen, dass Weiterbildung in Gro&szlig;betrieben anders verhandelt wird. In Gro&szlig;betrieben ist oftmals ein j&auml;hrliches Budget f&uuml;r Weiterbildung als Fixposten vorhanden. Dieses wird zwar erh&ouml;ht oder abgesenkt, aber die Verteilung des Budgets auf Abteilungen oder Mitarbeiter/ -innen ist ein zentraler innerbetrieblicher Aushandlungsgegenstand. Dahingegen werden Weiterbildungsentscheidungen in Kleinbetrieben unmittelbarer zwischen Inhaber/-innen oder Gesch&auml;ftsf&uuml;hrer/-innen und Besch&auml;ftigten getroffen. Dabei d&uuml;rften sich Kosten-Nutzen-Fragen konkret und unmittelbar stellen. Des Weiteren f&auml;llt auf, dass die Bewertung der Ma&szlig;nahme w&auml;hrend der Durchf&uuml;hrung und am Ende der Durchf&uuml;hrung an Bedeutung gewonnen hat (jeweils um 10 Prozentpunkte). Die sogenannten &#039;&#039;Happy-Sheets&#039;&#039; (Zufriedenheitsabfragen am Kursende) haben an Verbreitung gewonnen, was kaum &uuml;berrascht, weil sie einfach zu handhaben sind. Eher &uuml;berraschend ist hingegen, dass Ma&szlig;nahmen der Transfersicherung sowie Messungen der Zielerreichungen am unteren Ende der Skala stehen und r&uuml;ckl&auml;ufig sind. Eventuell schrecken Betriebe hier vor den methodischen Problemen und dem Aufwand zur&uuml;ck. Erfreulich ist mit Blick auf die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass die drei damit verbundenen Bereiche (&#039;&#039;Bewertung der Ma&szlig;nahme durch Teilnehmende&#039;&#039;, &#039;&#039;Absprache der Ma&szlig;nahmeziele mit Teilnehmenden&#039;&#039; und &#039;&#039;Abschlie&szlig;ende m&uuml;ndliche Bewertung der Ma&szlig;nahme durch Teilnehmende&#039;&#039;) mit 31,7% bis 34,8% die Pl&auml;tze drei bis f&uuml;nf der Rangfolge belegen. Bildungscontrolling wird anscheinend kaum &uuml;ber die K&ouml;pfe der Besch&auml;ftigten hinweg verfolgt, sondern bezieht die Besch&auml;ftigten aktiv mit ein. Hinter diesen Durchschnittswerten verbergen sich erneut gro&szlig;e betriebsgr&ouml;&szlig;enspezifische Unterschiede. Vergleicht man zum Beispiel die Betriebe mit 500 und mehr Besch&auml;ftigten mit Kleinstbetrieben mit 1 bis 9 Besch&auml;ftigten, erkennt man deutliche Unterschiede. Gro&szlig;betriebe setzen die meisten Bildungscontrollingelemente deutlich h&auml;ufiger als Kleinstbetriebe ein. So befragen 76,1% der Gro&szlig;betriebe ihre Besch&auml;ftigten nach einer Weiterbildungsma&szlig;nahme schriftlich, w&auml;hrend dies nur 8,1% der Kleinstbetriebe tun. &Auml;hnlich deutliche Diskrepanzen mit mehr als 50 Prozentpunkten sind bei Bereichen wie &#039;&#039;Aufstellung einer j&auml;hrlichen Weiterbildungsplanung&#039;&#039; oder &#039;&#039;Ausrichtung der Weiterbildungsziele an den Unternehmenszielen&#039;&#039; zu beobachten. Einige Bildungscontrollingelemente sind jedoch bei den Kleinstbetrieben verbreiteter als bei Gro&szlig;betrieben. Dies gilt f&uuml;r &#039;&#039;Messung der Zielerreichung&#039;&#039; (7,7% in Kleinstbetrieben vs 1,3% in Gro&szlig;betrieben), &#039;&#039;Bewertung der Arbeitsleistung durch den Betrieb&#039;&#039; (25,2% vs 10,0%), &#039;&#039;subjektive Nutzeneinsch&auml;tzung durch den Betrieb&#039;&#039; (28,2% vs 23,7%) und &#039;&#039;Nutzeneinsch&auml;tzung anhand objektiver Kriterien&#039;&#039; (16,1% vs 9,5%). Es wird wiederum deutlich, dass die Kleinbetriebe ein besonders gro&szlig;es Nutzeninteresse haben und ihr Bildungscontrolling hierauf konzentrieren. Beurteilung der zuk&uuml;nftigen Bedeutung des Bildungscontrollings von allen befragten Betrieben Bedeutung des Bildungscontrollings w&auml;chst weiter 2007 hat das BIBB die RBS-Betriebe gefragt, wie sie die zuk&uuml;nftige Bedeutung des Bildungscontrollings beurteilen (s. &Uuml;bersicht 6). Die Mehrheit (91,1%) der Betriebe geht davon aus, dass Bildungscontrolling in Zukunft eine gleichbleibende (56,1%) bis steigende Bedeutung (34,9%) haben wird: Befragt nach den Erfolgsfaktoren einer guten Weiterbildung antworteten 20,5% der Betriebe, dass das Vorhandensein eines Bildungscontrollers einen solchen Erfolgsfaktor darstelle. Neben diesem arbeitsteiligen, spezialisierten Vorgehen, was sich an der Person eines Bildungscontrollers festmachen l&auml;sst, ist davon auszugehen, dass viele Betriebe Bildungscontrolling eher als integrative Prozessaufgabe verschiedener Organisationsteile (direkte F&uuml;hrungskraft, Personalabteilung, etc.) verstehen. Dies zeigt, dass die Organisation von Weiterbildungsarbeit per Bildungscontrolling zumindest in Teilbereichen der Wirtschaft (vor allem in Gro&szlig;betrieben) von nicht zu untersch&auml;tzender Bedeutung ist. Wenn sich der Trend der letzten zehn Jahre weiter fortsetzt, k&ouml;nnte Bildungscontrolling zum Standard in Gro&szlig;unternehmen werden. Nur 8,9% aller Betriebe denken, dass Bildungscontrolling in den n&auml;chsten Jahren an Bedeutung verlieren wird. Insofern ist Bildungscontrolling durchaus ein aktuelles Thema, wenn man in die Bildungspraxis blickt. Man sollte sich nicht von der relativ geringen Zahl an Publikationen zu diesem Thema in den letzten Jahren irref&uuml;hren lassen. Bildungscontrolling hat seit 1997 insgesamt leicht an Verbreitung zugenommen. Etwa jeder zweite deutsche Betrieb wendet gem&auml;&szlig; Selbstauskunft zumindest Teile von Bildungscontrolling an. Dabei gilt: Je gr&ouml;&szlig;er bedeutsamer wie bisher weniger bedeutsam ein Betrieb, desto h&ouml;her ist die Wahrscheinlichkeit, dass er Bildungscontrolling partiell oder regelm&auml;&szlig;ig einsetzt. Aber auch viele Kleinbetriebe setzen Teile von Bildungscontrolling ein und sind zum Beispiel mehr als Gro&szlig;betriebe an einer Erfassung des Nutzens von Weiterbildungen interessiert. Bildungscontrolling wird von Gro&szlig;und Kleinbetrieben sehr unterschiedlich praktiziert. Es deutet sich ein Entwicklungsbedarf an f&uuml;r spezifische, selektive und partielle Controllingelemente f&uuml;r Kleinbetriebe. Bislang wird in der Controlling-Literatur unter Bildungscontrolling ein regelm&auml;&szlig;iges und umfassendes Vorgehen verstanden. Eine schlanke und leicht praktikable Adaption des Bildungscontrollings mit Mut zur Unvollst&auml;ndigkeit f&uuml;r Klein- und Kleinstbetriebe steht noch aus. Insgesamt wird dem Bildungscontrolling f&uuml;r die n&auml;chsten Jahre von den Betrieben eine wachsende Bedeutung zugesprochen. Insofern erstaunt es, dass die Zahl der einschl&auml;gigen Publikationen in den letzten Jahren r&uuml;ckl&auml;ufig war. Angesichts der zunehmenden Diskrepanz zwischen der Kosten- und Nutzenerfassung erscheint es angebracht, wieder &#039;&#039;frischen Wind in die Nutzenwahrnehmung und das Nutzenmanagement&#039;&#039; zu bringen (vgl. von L ANDSBERG / W EI &szlig; 1995, S. 3, Q UENZLER 2008), weil ansonsten Weiterbildung prim&auml;r als Kostenfaktor und nicht ausreichend als Nutzen stiftend gesehen wird. Mit Blick auf die Weiterbildungsbeteiligung k&ouml;nnte dies zu einem R&uuml;ckgang des betrieblichen Engagements f&uuml;hren</p> <p><a href="https://www.jobadu.de/pdfs/01016.pdf">Publikation zeigen</a></p>