<h1>Trends und Megatrends im Personalmanagement</h1> <h2>Relevante Trends zu identifizieren, zu analysieren und f&uuml;r die Entwicklung der Unternehmensstrategie nutzbar zu machen, ist eine herausfordernde Aufgabe... Quelle DGFP e.V.</h2> <p>DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Herausgeber: Deutsche Gesellschaft f&uuml;r Personalf&uuml;hrung e.V. D&uuml;sseldorf ISSN 1613-2785 Megatrends mit Auswirkungen auf das Personalmanagement. HR Trendmanagement: Megatrends systematisch analysieren. Herausforderungen f&uuml;r das Personalmanagement in der nahen Zukunft. Trendbarometer Megatrends und HR Trends: Zusammenh&auml;nge.18 Methodischer Hintergrund PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 3 Unternehmen agieren in einem komplexen Umfeld und werden h&auml;ufig mit Entwicklungen konfrontiert, die zumindest in ihrer Dramatik kaum vorhersehbar waren, sich aber massiv auf den Unternehmenserfolg auswirken k&ouml;nnen - ein Beispiel f&uuml;r eine solche dramatische Entwicklung ist die durch die US Immobilienkrise ausgel&ouml;ste Wirtschaftskrise, ein anderes die aktuelle W&auml;hrungskrise in der EU. Auch und gerade in unsicheren Zeiten k&ouml;nnen Unternehmen, die sich systematisch mit Zukunftsszenarien und deren Konsequenzen f&uuml;r das eigene Gesch&auml;ft befassen, einen Wettbewerbsvorteil generieren. Wenn die Verantwortlichen gedanklich schon einmal durchspielen, welche Auswirkungen sich abzeichnende (Mega-)Trends auf das Unternehmen haben k&ouml;nnten, haben sie eine fundierte Planungsgrundlage. Eine darauf aufbauende Planung bleibt zwar mit Unsicherheit behaftet - schlie&szlig;lich kann man bei seinen Analysen auch wichtige Trends &uuml;bersehen oder deren Konsequenzen falsch einsch&auml;tzen - ist aber erfolgversprechender als eine Planung &#039;&#039;ins Blaue hinein&#039;&#039;. Relevante Trends zu identifizieren, zu analysieren und f&uuml;r die Entwicklung der Unternehmensstrategie nutzbar zu machen, ist eine herausfordernde Aufgabe, die oft arbeitsteilig wahrgenommen wird. Eine wichtige Rolle spielt dabei nicht selten das Personalmanagement. Die vorliegende Studie hat zum Ziel, f&uuml;r das Trendmanagement verantwortliche Personalmanager1 zu unterst&uuml;tzen, indem sie einen Blick in die nahe Zukunft des Personalmanagements wagt und beschreibt, wie HR Trendmanagement heute gestaltet wird. Die Prognosen von Personalmanagement-Experten werden geb&uuml;ndelt und zu Trends verdichtet, die Orientierung geben k&ouml;nnen. Die Studie bezieht sich einerseits auf Diskussionsergebnisse eines DGFP Expertenkreises, der sich derzeit mit dem Thema &#039;&#039;Megatrends - Konsequenzen f&uuml;r die Personalarbeit&#039;&#039; besch&auml;ftigt und schlie&szlig;t andererseits an die 2009 durchgef&uuml;hrte DGFP Trendstudie an. Zun&auml;chst geht es darum, welche Megatrends sich in naher Zukunft besonders stark auf das Personalmanagement auswirken werden und darum, wie das Personalmanagement unmittelbar auf diese Megatrends reagiert. Unter Megatrends versteht der DGFP-Expertenkreis Entwicklungen im Umfeld von Unternehmen, die in der Regel aus technischen und/oder volkswirtschaftlichen Entwicklungen resultieren, hinsichtlich ihrer tats&auml;chlichen Konsequenzen und Entwicklungen noch nicht fassbar sind, eine Vielzahl von Unternehmen betreffen, potenziell einen Einfluss auf die Wettbewerbsf&auml;higkeit des Unternehmens haben, sich langfristig auf das Unternehmen auswirken, interne strukturelle Anpassungen notwendig machen, und nicht oder nur eingeschr&auml;nkt mit g&auml;ngigen L&ouml;sungsmustern zu bearbeiten sind. Um der Lesefreundlichkeit Willen beschr&auml;nken wir uns im Text auf die m&auml;nnliche Form der Positions- und Funktionsbeschreibungen. Im Anschluss wird kurz dargestellt, wie verbreitet ein HR Trendmanagement im Sinne einer regelm&auml;&szlig;igen systematischen Auseinandersetzung des Personalbereichs mit Megatrends ist und wie ein solches HR Trendmanagement gestaltet wird. Abschlie&szlig;end wird aufgezeigt, welche Aufgaben das Personalmanagement in den kommenden drei Jahren besonders stark besch&auml;ftigen werden, welche HR Trends sich also abzeichnen, welche Ver&auml;nderungen es diesbez&uuml;glich seit der letzten DGFP Trendstudie 2009 gegeben hat und wie die Aufgabenschwerpunkte mit den Megatrends zusammenh&auml;ngen. Der Demografische Wandel und der Wertewandel sind die Megatrends, die sich nach Einsch&auml;tzung der befragten Personalmanager in den n&auml;chsten drei Jahren am st&auml;rksten auf das Personalmanagement auswirken werden. 82 Prozent der Befragungsteilnehmer erwarten, dass sich der demografische Wandel sehr stark oder stark auf das Personalmanagement in ihrem Unternehmen auswirken wird. 70 Prozent rechnen mit sehr starken oder starken Auswirkungen des Wertewandels. Dass die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit in n&auml;chster Zeit deutliche Konsequenzen f&uuml;r die Personalarbeit im eigenen Unternehmen haben wird, meint knapp die H&auml;lfte der befragten Personalmanager. Mit starken Effekten der Globalisierung rechnen nur 45 Prozent der Befragten und dass die Verknappung der Energieressourcen die Personalarbeit in den kommenden drei Jahren ma&szlig;geblich pr&auml;gen wird, kann sich lediglich jeder dritte Befragungsteilnehmer vorstellen. Wie stark werden sich die folgenden Megatrends Ihrer Einsch&auml;tzung nach in den n&auml;chsten drei Jahren auf das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auswirken? Demografischer Wandel Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit Globalisierung Knappe Ressourcen/ Energiewende Wertewandel Die Megatrends sind nicht unabh&auml;ngig voneinander: So korreliert der Wertewandel signifikant mit der Verknappung der Energieressourcen, der Digitalisierung der Arbeit und dem demografischen Wandel. Ein signifikanter statistischer Zusammenhang besteht au&szlig;erdem zwischen der Globalisierung und der Verknappung der Energieressourcen. &Uuml;ber die zur Beantwortung vorgegebenen Megatrends hinaus beschreiben die Befragungsteilnehmer weitere aus ihrer Sicht f&uuml;r das Personalmanagement bedeutsame Entwicklungen: So wird ein Umdenken weg von einer starken Arbeitszeitorientierung, hin zu einer Aufgabenorientierung erwartet, au&szlig;erdem ein verst&auml;rkter Wunsch nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Allein diese beiden Trends bilden ein Spannungsfeld, das Herausforderungen f&uuml;r das Personalmanagement mit sich bringt. Hinsichtlich der Unternehmensgr&ouml;&szlig;e unterscheiden sich die Prognosen der Personalmanager nicht. Im Hinblick auf die Branche zeigen sich jedoch Unterschiede: W&auml;hrend der Wertewandel Personalmanager aus Dienstleistungsunternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren st&auml;rker umtreiben wird als Personalmanager aus Produktionsunternehmen, werden sich letztere st&auml;rker mit den Auswirkungen der Globalisierung besch&auml;ftigen als Personalmanager aus Dienstleistungsunternehmen. Die Ma&szlig;nahmen, mit denen die meisten Unternehmen auf den demografischen Wandel reagieren, sind Gesundheitsmanagement, Employer Branding und die F&ouml;rderung lebenslangen Lernens.5 Aber auch Wissensmanagement, Mitarbeiterbindung und die Zusammensetzung altersgemischter Teams spielen in diesem Zusammenhang eine Rolle. Als weitere Ma&szlig;nahmen, mit denen das Personalmanagement auf den demografischen Wandel reagiert, wurden die Intensivierung der Berufsausbildung, flexible Arbeitszeitmodelle sowie eine langfristige, individuelle und zielgruppenspezifische Entwicklungsplanung angef&uuml;hrt. Die Reaktion auf den demografischen Wandel ist nicht unabh&auml;ngig von der Unternehmensgr&ouml;&szlig;e und der Branche: Employer Branding und Retention Management sind vor allem in gro&szlig;en Unternehmen die Ma&szlig;nahmen der Wahl. F&uuml;r Produktionsunternehmen spielt Gesundheitsmanagement eine gr&ouml;&szlig;ere Rolle als f&uuml;r Dienstleistungsunternehmen. Mit welchen Ma&szlig;nahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend &#039;&#039;Demografischer Wandel&#039;&#039;? Gesundheitsmanagement Employer Branding Lebenslanges Lernen f&ouml;rdern Wissensmanagement Retention Management Altersgemischte Teams Wir werden keine besonderen Ma&szlig;nahmen ergreifen. Demografischer Wandel: Ma&szlig;nahmen Die am st&auml;rksten verbreitete Ma&szlig;nahme in Reaktion auf den Wertewandel ist die Definition eines Code of Conduct. Diversity Management und nicht monet&auml;re Benefits sind in diesem Zusammenhang immerhin f&uuml;r mehr als ein Drittel der Unternehmen das Mittel der Wahl. Zus&auml;tzlich wurden hier prim&auml;r Ma&szlig;nahmen genannt, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie f&ouml;rdern: flexible Arbeitszeiten und Telearbeit. Au&szlig;erdem scheint der Werte Die Befragten, die davon ausgehen, dass sich ein Megatrend in den n&auml;chsten drei Jahren sehr stark, stark oder mittel auf ihre Personalarbeit auswirken wird, wurden im Anschluss jeweils um Auskunft gebeten, mit welchen Ma&szlig;nahmen ihr Unternehmen auf den entsprechenden Megatrend reagiert. Megatrend zu sein, der eine besondere Herausforderung f&uuml;r F&uuml;hrungskr&auml;fte darstellt: Die Sensibilisierung und Qualifizierung der F&uuml;hrungskr&auml;fte wurde als weitere wichtige Ma&szlig;nahme angef&uuml;hrt. Bei der Auswahl der Ma&szlig;nahmen, mit denen das Unternehmen dem Wertewandel begegnet, zeigt sich kein signifikanter Zusammenhang mit der Branche, in einem Punkt aber ein signifikanter Effekt der Unternehmensgr&ouml;&szlig;e: Gro&szlig;e Unternehmen setzen im Zusammenhang mit dem Wertewandel eher auf Diversity Management als kleine Unternehmen. Mit welchen Ma&szlig;nahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend &#039;&#039;Wertewandel&#039;&#039;? Diversity Management Nicht monet&auml;re Benefits Sabbaticals Corporate Volunteering Mit 52 Prozent gibt es etwas mehr Unternehmen, die in Reaktion auf den Megatrend Globalisierung international rekrutieren, als Unternehmen, die ihre Mitarbeiter ins Ausland entsenden (43 Prozent). Fast die H&auml;lfte der Personalmanager, die erwarten, dass die Globalisierung sich in den n&auml;chsten drei Jahren auf das Personalmanagement in ihrem Unternehmen auswirken wird, halten Employer Branding f&uuml;r eine in diesem Kontext wichtige Ma&szlig;nahme. Als eine weitere wichtige Ma&szlig;nahme wird die Sensibilisierung der Mitarbeiter und F&uuml;hrungskr&auml;fte f&uuml;r die Notwendigkeit, mobil zu sein, genannt. Wiederum zeigen sich Effekte der Unternehmensgr&ouml;&szlig;e und der Branche: Wie schon beim Wertewandel setzen auch bei der Globalisierung vor allem gro&szlig;e Unternehmen auf Diversity Management. Und wie bereits beim demografischen Wandel beobachtet, ist auch das Employer Branding eine Ma&szlig;nahme, die in gro&szlig;en Unternehmen verbreiteter ist als in kleinen Unternehmen. Expatriate Management, internationale Rekrutierung, interkulturelle Trainings und Employer Branding spielen in Produktionsunternehmen eine gr&ouml;&szlig;ere Rolle als in Dienstleistungsunternehmen. Mit welchen Ma&szlig;nahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend &#039;&#039;Globalisierung&#039;&#039;? Internationale Rekrutierung Employer Branding Expatriate Management Interkulturelle Trainings Diversity Management Retention Management Als Reaktion auf die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit erm&ouml;glichen 69 Prozent der Unternehmen Telearbeit. Fortbildungen zum Umgang mit neuen Technologien sind mit 59 Prozent deutlich verbreiteter als Fortbildungen f&uuml;r F&uuml;hrungskr&auml;fte zum Umgang mit virtuellen Teams (23 Prozent). Und die virtuelle Welt der Social Media wird eher f&uuml;r die Personalrekrutierung (und das Employer Branding) genutzt als f&uuml;r die betriebliche Weiterbildung. Als zus&auml;tzliche Ma&szlig;nahmen wurden von den Befragten angef&uuml;hrt: verst&auml;rktes E-HR, Flexible Space/B&uuml;rostrukturen neu schaffen, Ermutigung der Mitarbeiter zur Beteiligung an Social Media Kommunikation, Fortbildung in &#039;&#039;Leitung von virtuellen Sitzungen mit firmenfremden Teilnehmern&#039;&#039;. Vor allem in gro&szlig;en Unternehmen kommen Social Media f&uuml;r die Personalrekrutierung und das Employer Branding zum Einsatz. Mit welchen Ma&szlig;nahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend &#039;&#039;Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit&#039;&#039;? Social Media f&uuml;r Personalrekrutierung nutzen Fortbildungen zum Umgang mit neuen Technologien Social Media f&uuml;r Employer Branding nutzen Fortbildungen f&uuml;r F&uuml;hrungskr&auml;fte zum Umgang mit virtuellen Teams Social Media f&uuml;r Weiterbildung nutzen Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit 51 Prozent der Unternehmen, in denen sich die Verknappung der Energieressourcen in den kommenden drei Jahren auf das Personalmanagement auswirken wird, bieten ihren Mitarbeitern in Reaktion auf diesen Megatrend Telearbeit an. In jedem f&uuml;nften Unternehmen wird gerade &uuml;ber geeignete Ma&szlig;nahmen nachgedacht. Folgende weitere Ideen &auml;u&szlig;ern die befragten Personalmanager: Energie sparen, Elektroautos f&uuml;r Fahrten zwischen den Betriebsst&auml;tten, Firmenticket &Ouml;PNV, Anpassung der Dienstwagenregelung hin zum Anreiz auf Verzicht, Car Sharing, Bezug von &Ouml;kostrom. Mit welchen Ma&szlig;nahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend &#039;&#039;Knappe Ressourcen/ Energiewende&#039;&#039;? Pendlerzuschuss Dienstwohnungen 22 Megatrends systematisch analysieren Ein HR Trendmanagement im Sinne einer regelm&auml;&szlig;igen systematischen Auseinandersetzung des Personalbereichs mit Megatrends stellt die Ausnahme dar: Nur in etwa jedem f&uuml;nften Unternehmen - eher in gro&szlig;en als in kleinen - besch&auml;ftigt sich der Personalbereich regelm&auml;&szlig;ig mit Megatrends. Und in einem Viertel der Unternehmen befasst sich der Personalbereich gar nicht systematisch mit Megatrends. Besch&auml;ftigt sich der Personalbereich in Ihrem Unternehmen systematisch mit Megatrends (im Sinne eines HR Trendmanagements)? Verantwortung f&uuml;r das HR Trendmanagement tr&auml;gt in der Regel der Personalleiter. In 24 der 28 Unternehmen, in denen Personalreferenten f&uuml;r diese Aufgabe verantwortlich sind, teilen sie diese Verantwortung mit dem Personalleiter. Und in den drei Unternehmen, in denen es ein HR Trends Projektteam gibt, bleibt ebenfalls der Personalleiter verantwortlich - gegebenenfalls als Mitglied dieses Teams. Etwas anders stellt sich die Situation in den 22 Unternehmen dar, in denen ein HR Strategieteam mit dem HR Trendmanagement betraut ist: In zehn Unternehmen ist dieses Team allein verantwortlich, w&auml;hrend in zw&ouml;lf Unternehmen auch der Personalleiter Verantwortung tr&auml;gt. Als weitere f&uuml;r das HR Trendmanagement zust&auml;ndige Teams beziehungsweise Personen wurden angef&uuml;hrt: Personalentwicklung, Personalcontrolling, Personalmarketing, Personalleiter in Verbindung mit Fachbereichsleitern, Gesch&auml;ftsf&uuml;hrung, jeder Personalmanager auf seinem Level - bottom-up in der Intensit&auml;t zunehmend, je nach Aufgaben und Zust&auml;ndigkeitsbereich. Wer ist in Ihrem Unternehmen f&uuml;r das HR Trendmanagement verantwortlich? (Mehrfachnennungen, n104) Personalleiter/in Personalreferenten HR Strategieteam HR Trends Projektteam HR Researchbereich F&uuml;r die Identifikation und die Analyse von HR Trends werden viele verschiedene Instrumente genutzt: In mehr als der H&auml;lfte der Unternehmen, die ein systematisches HR Trendmanagement betreiben, werden Erkenntnisse aus Inhaltsanalysen und Befragungen gewonnen. Ungef&auml;hr 40 Prozent der Unternehmen setzen auf Expertenwissen, das sie in Workshops oder mit Interviews zusammentragen. Weiterhin nannten die befragten Personalmanager folgende Instrumente beziehungsweise Informationsquellen: Benchmarking, Personalkongresse, Open Space. Experteninterviews und Szenariotechnik sind Instrumente, die eher in gro&szlig;en Unternehmen Verwendung finden. Welche Instrumente kommen in Ihrem Unternehmen f&uuml;r das HR Trendmanagement zum Einsatz? Inhaltsanalysen Befragungen Intuitive Verfahren (z.B. Sch&auml;tzungen) Expertenworkshops Experteninterviews Szenariotechnik Delphi-Methode Cross-Impact-Analyse In 51 Prozent der Unternehmen, in denen sich der Personalbereich systematisch mit Megatrends besch&auml;ftigt, f&uuml;hrt der Personalbereich Umfeldanalysen durch, um die Megatrends zu identifizieren. Einen definierten Prozess gibt es daf&uuml;r aber nur in drei Prozent der Unternehmen. In 85 Prozent der Unternehmen, in denen der Personalbereich das Umfeld analysiert, f&uuml;hrt er anschlie&szlig;end weiterf&uuml;hrende Analysen durch, um die f&uuml;r das Unternehmen relevanten Megatrends zu bestimmen. Daf&uuml;r gibt es wiederum lediglich in vier Prozent der Unternehmen einen definierten Prozess. Schlie&szlig;lich leitet der Personalbereich in 96 Prozent der Unternehmen, in denen er die relevanten Megatrends durch weiterf&uuml;hrende Analysen bestimmt hat, die Folgen dieser Megatrends f&uuml;r die Belegschaft ab. F&uuml;r diesen Schritt gibt es in 12 Prozent der Unternehmen einen definierten Prozess. Die so gewonnenen Erkenntnisse &uuml;ber Megatrends werden in erster Linie f&uuml;r den HR Strategieprozess und die Planung von HR Projekten verwendet sowie daf&uuml;r, vorhandene HR Instrumente und Prozesse zu &uuml;berpr&uuml;fen. In 60 Prozent der Unternehmen werden sie auch in den Unternehmensstrategieprozess eingebracht. Wie werden die Erkenntnisse &uuml;ber die Megatrends genutzt? Sie werden in den HR Strategieprozess eingebracht. Sie werden bei der Planung von neuen HR Projekten ber&uuml;cksichtigt. Sie werden genutzt, um vorhandene HR Instrumente zu &uuml;berpr&uuml;fen. Sie werden genutzt, um bestehende HR Prozesse zu &uuml;berpr&uuml;fen. Sie werden in den Unternehmensstrategieprozess eingebracht. Sie werden genutzt, um vorhandene HR Produkte zu &uuml;berpr&uuml;fen. Sie werden genutzt, um bestehende HR Strukturen zu &uuml;berpr&uuml;fen. Umfeldanalysen Herausforderungen f&uuml;r das Personalmanagement in der nahen Zukunft Ganz oben auf der Agenda f&uuml;r das Personalmanagement stehen die Erhaltung und F&ouml;rderung des Mitarbeiter-Engagements, die Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen, das Employer Branding und eine systematische F&uuml;hrungskr&auml;fteentwicklung - diese Aufgaben werden in mindestens 80 Prozent der untersuchten Unternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren eine wichtige Rolle spielen. Weitere zentrale Herausforderungen sind die strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen, ein systematisches Leistungsmanagement, die effiziente Organisation der Personalarbeit, die systematische Kommunikation von Personalthemen im Unternehmen, die F&ouml;rderung der Besch&auml;ftigungsf&auml;higkeit, ein systematisches Gesundheitsmanagement, die Erhaltung und F&ouml;rderung der Arbeitsf&auml;higkeit &auml;lterer Mitarbeiter, die flexible Gestaltung personeller Kapazit&auml;ten, das Erm&ouml;glichen einer Work-Life-Balance, der Umgang mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern, F&uuml;hrungskr&auml;ftecoaching, ein systematisches Wissensmanagement, die Evaluation von Weiterbildungsma&szlig;nahmen, Diversity Management, ein systematisches Changemanagement und die Ber&uuml;cksichtigung von Social Media in der Personalarbeit. Dass diese Aufgaben das Personalmanagement in ihrem Unternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren stark pr&auml;gen werden, meinen mehr als die H&auml;lfte der befragten Personalmanager. Weniger als 50 Prozent, aber immerhin noch mehr als ein Drittel der Befragten gehen davon aus, dass die folgenden Themen das Personalmanagement in den kommenden drei Jahren stark pr&auml;gen werden: Compliance, internationales Talentmanagement, monet&auml;re Anreizsysteme, lebensereignisorientierte Personalpolitik und die qualitative Bewertung des Wertsch&ouml;pfungsbeitrags, den das Personalmanagement leistet. Zu den Aufgaben, die in naher Zukunft f&uuml;r nicht einmal jedes dritte Unternehmen von besonderer Relevanz sind, geh&ouml;ren schlie&szlig;lich die Unterst&uuml;tzung des Unternehmens bei der Wahrnehmung seiner Corporate Social Responsibility, interkulturelle Trainings, ein systematisches Entsendungsmanagement, die Bewertung des Humankapitals, ein verantwortungsbewusstes Trennungsmanagement, die Ber&uuml;cksichtigung der Konsequenzen des Bologna-Prozesses in der Personalarbeit und der Umgang mit segmentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen. Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren pr&auml;gen? F&uuml;hrungskr&auml;fteentwicklung Personalthemen im Unternehmen systematisch kommunizieren Personalarbeit effizient organisieren Leistung der Mitarbeiter systematisch beurteilen und f&ouml;rdern Die strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen gestalten Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren (Employer Branding) Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen binden Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren pr&auml;gen? (Teil 2 von 4) sehr stark Die Besch&auml;ftigungsf&auml;higkeit (Employability) der Mitarbeiter f&ouml;rdern Personelle Kapazit&auml;ten flexibel gestalten Mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern umgehen Die F&uuml;hrungskr&auml;fte durch Coaching unterst&uuml;tzen Work-Life-Balance erm&ouml;glichen Die Arbeitsf&auml;higkeit und -motivation alternder Belegschaften erhalten und f&ouml;rdern Gesundheitsmanagement systematisch betreiben Innovationen durch ein systematisches Wissensund Ideenmanagement f&ouml;rdern Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren pr&auml;gen? sehr stark Weiterbildungsma&szlig;nahmen evaluieren Die Vielfalt in der Belegschaft konstruktiv nutzen Restrukturierungen durch systematisches Changemanagement begleiten Die Konsequenzen des Web 2.0 in der Personalarbeit ber&uuml;cksichtigen Compliance auf der Verhaltensebene verankern 16 Die Personalpolitik lebensereignisorientiert gestalten 0% Abb. 13: mittel wenig Talentmanagement international gestalten Die Verg&uuml;tung systematisch als Anreiz nutzen Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren pr&auml;gen? sehr stark Den qualitativen Erfolgsbeitrag des Personalmanagements bewerten (nicht nur zahlenorientiert) 7 6 Entsendungsmanagement systematisch betreiben 8 Ein verantwortungsbewusstes Trennungsmanagement betreiben Mit segmentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen umgehen Das Humankapital bewerten Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in der Personalarbeit ber&uuml;cksichtigen Das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung unterst&uuml;tzen Die interkulturellen Kompetenzen der Mitarbeiter f&ouml;rdern Je nach Unternehmensgr&ouml;&szlig;e setzen die befragten Personalmanager etwas unterschiedliche Schwerpunkte: Die F&ouml;rderung der Employability, ein systematisches Entsendungsmanagement, die internationale Gestaltung des Talentmanagements, der Umgang mit segmentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen und die Unterst&uuml;tzung des Unternehmens bei der Wahrnehmung seiner Corporate Social Responsibility sind Themen, die vor allem gro&szlig;e Unternehmen umtreiben. Auch hinsichtlich der Branche zeigen sich einige Unterschiede: Ein systematisches Gesundheitsmanagement wird ebenso wie ein systematisches Entsendungsmanagement, ein internationales Talentmanagement, die F&ouml;rderung der interkulturellen Kompetenzen der Mitarbeiter und ein systematisches Changemanagement die Personalarbeit in Produktionsunternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren st&auml;rker pr&auml;gen als in Dienstleistungsunternehmen. Umgekehrt ist die Unterst&uuml;tzung des Unternehmens bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung eine Aufgabe, die in n&auml;chster Zeit etwas mehr Dienstleistungs- als Produktionsunternehmen besch&auml;ftigen wird. Nach weiteren Herausforderungen f&uuml;r die Personalarbeit in den kommenden drei Jahren gefragt, prognostizieren einzelne Befragungsteilnehmer, dass die Steuerung des Wissenstransfers und der Ausbau der internen Nachfolgeplanung eine gro&szlig;e Rolle spielen werden. Weiterhin betrachten sie die Einf&uuml;hrung von Laufbahnmodellen als eine ma&szlig;gebliche Zukunftsaufgabe. Optimismus spricht aus der Erwartung, dass es wachstumsbedingt in den n&auml;chsten drei Jahren vor allem darum gehen wird, neue Mitarbeiter zu gewinnen und zu integrieren. Bereits im Kindergarten-/Schulalter das Interesse von jungen Menschen insbesondere von M&auml;dchen - f&uuml;r technische Themen und Berufe zu f&ouml;rdern und die Schulen bei der Vermittlung entsprechender Inhalte zu unterst&uuml;tzen, wird als eine weitere wichtige Aufgabe f&uuml;r das Personalmanagement betrachtet. Auch sei das Personalmanagement gefordert, &uuml;ber Querschnittsprojekte zu Themen wie z.B. Qualit&auml;ts-, Marken-, Nachhaltigkeitsmanagement zur strategischen Neuausrichtung des Unternehmens beizutragen. Vision&auml;r erscheint in der heutigen schnelllebigen Arbeitswelt die Feststellung eines Befragungsteilnehmers, dass eine wichtige Herausforderung f&uuml;r das Personalmanagement darin bestehe, die Ver&auml;nderungsgeschwindigkeit zu reduzieren. Wenn sich die Personalmanager festlegen m&uuml;ssen, welche einzelne Aufgabe sie in den kommenden drei Jahren am st&auml;rksten besch&auml;ftigen wird, nennen die meisten Employer Branding, gefolgt von Retention Management, einer effizienten Organisation der Personalarbeit und der strategischen Integration des Personalmanagements in das Unternehmen. Auch die F&ouml;rderung des Engagements der Mitarbeiter und die flexible Gestaltung personeller Kapazit&auml;ten geh&ouml;ren zu den Top-Priorit&auml;ten. Welche Aufgabe wird das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren am st&auml;rksten pr&auml;gen? Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren (Employer Branding) Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen binden Die Personalarbeit effizient organisieren Die strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen gestalten Das Engagement der Mitarbeiter erhalten und f&ouml;rdern Personelle Kapazit&auml;ten flexibel gestalten Restrukturierungen durch systematisches Changemanagement begleiten F&uuml;hrungskr&auml;fteentwicklung systematisch betreiben Die Leistung der Mitarbeiter systematisch beurteilen und f&ouml;rdern Die Besch&auml;ftigungsf&auml;higkeit der Mitarbeiter f&ouml;rdern (Employability) Welche Aufgabe wird das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den n&auml;chsten drei Jahren am st&auml;rksten pr&auml;gen? Personalthemen im Unternehmen systematisch kommunizieren Work-Life-Balance erm&ouml;glichen Talentmanagement international gestalten Gesundheitsmanagement systematisch betreiben Die F&uuml;hrungskr&auml;fte durch Coaching unterst&uuml;tzen Die Arbeitsf&auml;higkeit und -motivation alternder Belegschaften erhalten und f&ouml;rdern Die Vielfalt in der Belegschaft konstruktiv nutzen Das Humankapital bewerten Innovationen durch ein systematisches Wissensund Ideenmanagement f&ouml;rdern Weiterbildungsma&szlig;nahmen evaluieren Mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern umgehen Wenn man die Befragungsergebnisse zu den zuk&uuml;nftigen Herausforderungen f&uuml;r das Personalmanagement mit den Ergebnissen der DGFP Trendstudie 2009 vergleicht, zeichnen sich einige interessante Entwicklungen ab:6 2009 hatten 69 Prozent der befragten Personalmanager prognostiziert, dass Employer Branding in den n&auml;chsten drei Jahren ein wichtiges Thema werden wird, 2011 sind es 89 Prozent. Ein weiteres Thema, das st&auml;rker in den Fokus der Personalmanager ger&uuml;ckt ist, ist die Work-Life-Balance. Die Mitarbeiter darin zu unterst&uuml;tzen, Arbeit und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen, betrachteten 2009 lediglich 34 Prozent der Personalmanager als wichtige Zukunftsaufgabe. 2011 sehen 65 Prozent hier einen Schwerpunkt ihrer Arbeit in den n&auml;chsten drei Jahren. Dazu passt die Beobachtung, dass der (psychischen) Gesundheit der Mitarbeiter mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird: W&auml;hrend 2009 37 Prozent der Befragten im Umgang mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern eine wichtige Herausforderung f&uuml;r die nahe Zukunft sahen, liegt dieser Anteil 2011 bei 62 Prozent. Vor diesem Hintergrund &uuml;berrascht wenig, dass ein systematisches Gesundheitsmanagement an Bedeutung zu gewinnen scheint: 2009 hielten 42 Prozent der befragten Personalmanager das Gesundheitsmanagement f&uuml;r eine Aufgabe, die ihre Arbeit in den kommenden drei Jahren stark pr&auml;gen wird. 2011 sehen 71 Prozent der Befragten hier einen k&uuml;nftigen Aufgabenschwerpunkt. Die Feststellung, dass der Anteil der Personalmanager, die eine lebensereignisorientierte Gestaltung der Personalarbeit f&uuml;r eine wichtige Zukunftsaufgabe halten, von 25 Prozent auf 45 Prozent gestiegen ist, l&auml;sst sich vermutlich durch eine st&auml;rkere Sensibilit&auml;t f&uuml;r die Konsequenzen der demografischen Entwicklung erkl&auml;ren. Eine besonders deutliche Ver&auml;nderung zeigt sich schlie&szlig;lich beim Thema Social Media: W&auml;hrend 2009 nur 13 Prozent die Ber&uuml;cksichtigung des Web 2.0 in der Personalarbeit auf der Agenda hatten, sehen 2011 51 Prozent der befragten Personalmanager hierin eine wichtige Aufgabe f&uuml;r die kommenden drei Jahre. Wenn in einer Studie sowohl Erkenntnisse dar&uuml;ber gewonnen werden, wie stark sich einzelne Megatrends in den n&auml;chsten drei Jahren auf das Personalmanagement auswirken werden, als auch dar&uuml;ber, wie stark verschiedene Aufgaben das Personalmanagement in den kommenden drei Jahren pr&auml;gen werden, liegt es nahe zu untersuchen, ob die Einsch&auml;tzung der k&uuml;nftigen Aufgabenschwerpunkte bzw. der HR Trends mit der Beurteilung der Megatrends zusammenh&auml;ngt. Betrachtet man die Aufgaben des Personalmanagements, deren zuk&uuml;nftige Bedeutung signifikant mit der zuk&uuml;nftigen Bedeutung des demografischen Wandels korreliert, zeichnen sich zwei Schwerpunkte ab: Zum einen geht es darum, sich um die bereits im Unternehmen besch&auml;ftigten Mitarbeiter zu k&uuml;mmern, sie an das Unternehmen zu binden, ihre Zu beiden Befragungen war dieselbe Zielgruppe (alle ordentlichen Mitgliedsunternehmen der DGFP e.V.) eingeladen worden. Da es sich jedoch um anonyme Befragungen handelte, kann nicht v&ouml;llig ausgeschlossen werden, dass die beobachteten Ver&auml;nderungen (auch) durch Stichprobenfluktuation bedingt sind. Zwei Gr&uuml;nde sprechen dennoch daf&uuml;r, dass eine inhaltliche Interpretation der Ver&auml;nderungen sinnvoll ist: Erstens unterscheiden sich die beiden realisierten Stichproben strukturell (hinsichtlich Unternehmensgr&ouml;&szlig;e und Branche) kaum voneinander und zweitens handelt es sich bei den angef&uuml;hrten Ver&auml;nderungen um deutliche Spr&uuml;nge von mindestens 20 Prozentpunkten. Gesundheit, ihre Arbeitsf&auml;higkeit und ihr Engagement zu f&ouml;rdern und das vorhandene Wissen systematisch f&uuml;r Innovationen zu nutzen. Zum anderen besteht die Herausforderung auch darin, das Unternehmen auf dem externen Arbeitsmarkt als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und dabei ver&auml;nderte Zielgruppen, wie zum Beispiel BachelorAbsolventen im Blick zu haben. Die Arbeitsf&auml;higkeit und -motivation alternder Belegschaften erhalten und f&ouml;rdern Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in der Personalarbeit ber&uuml;cksichtigen Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen binden Demografischer Wandel Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren (Employer Branding) Innovationen durch ein systematisches Wissens- und Ideenmanagement f&ouml;rdern Das Engagement der Mitarbeiter erhalten und f&ouml;rdern Gesundheitsmanagement systematisch betreiben Die Besch&auml;ftigungsf&auml;higkeit (Employability) der Mitarbeiter f&ouml;rdern Zusammenh&auml;nge zwischen dem demografischen Wandel und HR Trends Die k&uuml;nftige Bedeutung des Wertewandels korreliert besonders stark mit der k&uuml;nftigen Bedeutung der Corporate Social Responsibility. Das Personalmanagement ist gefordert, das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung zu unterst&uuml;tzen. Hierin scheint auch eine Chance f&uuml;r das Personalmanagement zu liegen - so jedenfalls k&ouml;nnte man die Beobachtung interpretieren, dass mit dem Wertewandel auch die strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen, eine lebensereignisorientierte Personalpolitik und die systematische Kommunikation von Personalthemen im Unternehmen wichtiger werden. Wenn sich Werte wandeln, &auml;ndern sich auch die Erwartungen an einen attraktiven Arbeitgeber: Work-Life-Balance und Gesundheitsmanagement r&uuml;cken st&auml;rker in den Fokus und daraus ergeben sich wieder neue Anforderungen an das Employer Branding: F&uuml;r ein Unternehmen, das bewusst die Gesundheit und die Work-Life-Balance seiner Besch&auml;ftigten f&ouml;rdert, ergeben sich neue M&ouml;glichkeiten, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Aufgef&uuml;hrt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren k&uuml;nftige Bedeutung signifikant mit der k&uuml;nftigen Bedeutung des demografischen Wandels korreliert (5%-Niveau, absteigend sortiert nach H&ouml;he der Korrelation (Spearman)). Das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung unterst&uuml;tzen Die strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen gestalten Work-Life-Balance erm&ouml;glichen Die Personalpolitik lebensereignisorientiert gestalten Wertewandel Die Besch&auml;ftigungsf&auml;higkeit (Employability) der Mitarbeiter f&ouml;rdern Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren (Employer Branding) Die Konsequenzen des Web 2.0 in der Personalarbeit ber&uuml;cksichtigen Personalthemen im Unternehmen systematisch kommunizieren Gesundheitsmanagement systematisch betreiben Innovationen durch ein systematisches Wissensund Ideenmanagement f&ouml;rdern Zusammenh&auml;nge zwischen dem Wertewandel und HR Trends Globalisierung bedeutet Internationalisierung. So verwundert es nicht, dass die zuk&uuml;nftige Bedeutung der Globalisierung f&uuml;r das Personalmanagement vor allem mit der zuk&uuml;nftigen Bedeutung des internationalen Personalmanagements im engeren Sinne korreliert: In den Unternehmen, in denen die Globalisierung in n&auml;chster Zeit eine wichtige Rolle spielen wird, konzentriert sich das Personalmanagement vorrangig auf internationales Talentmanagement, ein systematisches Entsendungsmanagement und die F&ouml;rderung der interkulturellen Kompetenzen. Globalisierung kann aber auch zu einem st&auml;rkeren Wettbewerb f&uuml;hren, so dass ein flexibler Personaleinsatz, Compliance und die Bewertung des Humankapitals wichtig werden. Eine Chance, die sich aus der Globalisierung ergeben kann, ist eine gr&ouml;&szlig;ere Vielfalt der Belegschaft, deren Potenzial es zu nutzen gilt - nicht zuletzt eine wichtige Aufgabe f&uuml;r die F&uuml;hrungskr&auml;fte. So lie&szlig;e sich die signifikante Korrelation der zuk&uuml;nftigen Bedeutung einer systematischen F&uuml;hrungskr&auml;fteentwicklung mit der zuk&uuml;nftigen Bedeutung der Globalisierung interpretieren. Aufgef&uuml;hrt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren k&uuml;nftige Bedeutung hochsignifikant mit der k&uuml;nftigen Bedeutung des Wertewandels korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach H&ouml;he der Korrelation (Spearman)). Talentmanagement international gestalten Entsendungsmanagement systematisch betreiben Die interkulturellen Kompetenzen der Mitarbeiter f&ouml;rdern F&uuml;hrungskr&auml;fteentwicklung systematisch betreiben Compliance auf der Verhaltensebene verankern Globalisierung Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in der Personalarbeit ber&uuml;cksichtigen Personelle Kapazit&auml;ten flexibel gestalten Die Vielfalt in der Belegschaft konstruktiv nutzen Das Humankapital bewerten Zusammenh&auml;nge zwischen der Globalisierung und HR Trends Die zunehmende Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit stellt f&uuml;r alle Mitarbeiter eine Herausforderung dar, ganz besonders jedoch f&uuml;r F&uuml;hrungskr&auml;fte (Stichwort virtuelle F&uuml;hrung). So l&auml;sst sich der signifikante statistische Zusammenhang zwischen der k&uuml;nftigen Bedeutung dieses Megatrends und der k&uuml;nftigen Bedeutung des F&uuml;hrungskr&auml;fteCoachings interpretieren. Dass auch mit der strategischen Integration des Personalmanagements in das Unternehmen und mit der Bewertung seines qualitativen Erfolgsbeitrags signifikante Zusammenh&auml;nge bestehen, l&auml;sst sich vielleicht wiederum damit erkl&auml;ren, dass die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit &auml;hnlich wie der Wertewandel dem Personalmanagement eine M&ouml;glichkeit bietet sich zu profilieren. Aufgef&uuml;hrt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren k&uuml;nftige Bedeutung hochsignifikant mit der k&uuml;nftigen Bedeutung der Globalisierung korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach H&ouml;he der Korrelation (Spearman)). Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit Die F&uuml;hrungskr&auml;fte durch Coaching unterst&uuml;tzen Die strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen gestalten Die k&uuml;nftige Bedeutung der knapper werdenden Energieressourcen korreliert besonders stark mit der k&uuml;nftigen Bedeutung der Themen Corporate Social Responsibility und Compliance. Es geht darum, der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens gerecht zu werden, zum Beispiel durch die Definition von Regeln f&uuml;r den Umgang mit Energie und dadurch, dass die Einhaltung dieser Regeln &uuml;berwacht wird. Die Herausforderung f&uuml;r das Personalmanagement besteht darin, diese Prozesse zu unterst&uuml;tzen. Die &uuml;brigen statistisch signifikanten bivariaten Zusammenh&auml;nge lassen sich inhaltlich kaum sinnvoll interpretieren. M&ouml;glicherweise haben einige Befragungsteilnehmer trotz des Zusatzes &#039;&#039;Energiewende&#039;&#039; den Begriff &#039;&#039;Knappe Ressourcen&#039;&#039; als &#039;&#039;Knappe Personalressourcen&#039;&#039; interpretiert. F&uuml;r ein solches Missverst&auml;ndnis sprechen die signifikanten Korrelationen mit der F&ouml;rderung der Besch&auml;ftigungsf&auml;higkeit und des Engagements, mit einer systematischen F&uuml;hrungskr&auml;fteentwicklung, einem systematischen Gesundheitsmanagement und einem systematischen Anreiz- sowie Weiterbildungsmanagement. Aufgef&uuml;hrt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren k&uuml;nftige Bedeutung hochsignifikant mit der k&uuml;nftigen Bedeutung der Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach H&ouml;he der Korrelation (Spearman)). Das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung unterst&uuml;tzen Compliance auf der Verhaltensebene verankern Die Besch&auml;ftigungsf&auml;higkeit (Employability) der Mitarbeiter f&ouml;rdern Das Engagement der Mitarbeiter erhalten und f&ouml;rdern Knappe Ressourcen/ Energiewende Restrukturierungen durch systematisches Changemanagement begleiten F&uuml;hrungskr&auml;fteentwicklung systematisch betreiben Gesundheitsmanagement systematisch betreiben Die Verg&uuml;tung systematisch als Anreiz nutzen Mit segmentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen umgehen (immer mehr Einzelgewerkschaften) Weiterbildungsma&szlig;nahmen evaluieren Die strategische Integration des PMs in das Unternehmen gestalten Zusammenh&auml;nge zwischen der Verknappung der Energieressourcen und HR Trends Aufgef&uuml;hrt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren k&uuml;nftige Bedeutung hochsignifikant mit der k&uuml;nftigen Bedeutung der Verknappung der Energieressourcen korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach H&ouml;he der Korrelation (Spearman)). Die beiden Megatrends, die sich nach Einsch&auml;tzung der Befragungsteilnehmer in den kommenden drei Jahren am st&auml;rksten auf das Personalmanagement auswirken werden, sind der demografische Wandel und der Wertewandel. Die Aufgaben, die das Personalmanagement in den n&auml;chsten drei Jahren besonders stark pr&auml;gen werden, sind die Erhaltung und F&ouml;rderung des Mitarbeiter-Engagements, die Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen, das Employer Branding und eine systematische F&uuml;hrungskr&auml;fteentwicklung. Die Themen Employer Branding, Work-Life-Balance, psychische Belastungen von Mitarbeitern, Gesundheitsmanagement, lebensereignisorientiertes Personalmanagement und Social Media haben seit 2009 deutlich an Bedeutung gewonnen. Dass sich der Personalbereich nur in zirka jedem f&uuml;nften Unternehmen regelm&auml;&szlig;ig mit Megatrends besch&auml;ftigt, ist bedauerlich, weil hier eine Chance vertan wird. Denn die tats&auml;chliche unmittelbare Relevanz der skizzierten Megatrends und HR Trends kann von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren. Personalmanager, die ein professionelles HR Trendmanagement betreiben, laufen den (Mega-) Trends nicht hinterher, haben diese aber im Blick, um rechtzeitig zu erkennen, welche Entwicklungen f&uuml;r das eigene Unternehmen von Bedeutung sein werden. Wenn die relevanten Trends fr&uuml;hzeitig bekannt sind, k&ouml;nnen - orientiert an der Unternehmensstrategie - rechtzeitig geeignete Ma&szlig;nahmen abgeleitet und Ideen f&uuml;r ein innovatives Personalmanagement entwickelt werden, die dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen</p> <p><a href="https://www.dgfp.de/hr-wiki/Employer_Branding.pdf">Publikation zeigen</a></p>