<h1>Lebensphasenorientierte Personalpolitik 2.0</h1> <h2>Strategie f&uuml;r die Zukunft. Ein Leitfaden f&uuml;r Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern... Quelle MWKEL Rheinland-Pfalz</h2> <p>Strategie f&uuml;r die Zukunft Ein Leitfaden f&uuml;r Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Lebensphasenorientierte Personalpolitik 2.0 Unternehmenskultur und F&uuml;hrung als Fundament Weitere Handlungsfelder einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik Fachkr&auml;fte sind von gro&szlig;er Bedeutung f&uuml;r die Volkswirtschaft generell und f&uuml;r Unternehmen speziell. Nicht zuletzt dank Internet kann sich ein Kunde mittlerweile &uuml;berall auf der Welt informieren und auch &#039;&#039;einkaufen&#039;&#039;, Unternehmen aller Gr&ouml;&szlig;enordnungen stehen einer immensen Konkurrenz gegen&uuml;ber. Wichtige Erfolgsfaktoren sind, schneller, wendiger und besser zu sein. F&uuml;r die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bedeutet dies, mehr Arbeit in weniger Zeit zu leisten. Zudem nimmt Innovationsdruck zu, den es mit Wissen und Kompetenz von Fachkr&auml;ften zu bew&auml;ltigen gilt. Es ist davon auszugehen, dass der Bedarf an Fachkr&auml;ften auch in Zukunft weiter zunehmen wird. Dem wachsenden Bedarf an Fachkr&auml;ften steht jedoch die demografische Entwicklung entgegen. Demografiebedingt ist damit zu rechnen, dass der Anteil von Nachwuchskr&auml;ften sinken wird. Gleichzeitig werden in den n&auml;chsten Jahren mehr Fachkr&auml;fte aus dem Arbeitsprozess aussteigen als in den Fachkr&auml;ftemarkt einsteigen. Fachkr&auml;fteengp&auml;sse sind also die Folge. Dennoch: Von einem generellen Fachkr&auml;fteengpass zu sprechen, entspricht zwar nicht den Tatsachen - allerdings steuert Rheinland-Pfalz Knappheiten an Fachkr&auml;ften in Bezug auf bestimmte Qualifikationsstufen, Berufsgruppen und Branchen entgegen. So beurteilen derzeit 60% der Unternehmen die Verf&uuml;gbarkeit von technisch ausgerichteten Fachkr&auml;ften als schlecht. 11% der Handwerksbetriebe klagen &uuml;ber Schwierigkeiten, vakante Fachkr&auml;ftestellen nicht besetzen zu k&ouml;nnen. Gleiches gilt f&uuml;r die Logistik und den Vertrieb. Auch die Gesundheitswirtschaft ist betroffen. 1 Wenn eine Stelle unbesetzt bleibt - sei es nun unfreiwillig permanent oder unfreiwillig tempor&auml;r - entsteht dem Unternehmen und der Volkswirtschaft ein Wertsch&ouml;pfungsverlust. Alleine f&uuml;r das Ingenieursegment errechnete das Institut der deutschen Wirtschaft f&uuml;r das Jahr 2009 rund 3,3 Milliarden Euro an entgangener Wertsch&ouml;pfung. Laut Mittelstandsbarometer von Ernst und Young entstehen dem Mittelstand durch den Fachkr&auml;fteengpass Umsatzeinbu&szlig;en von knapp 30 Milliarden Euro in Deutschland, davon 951 Millionen in Rheinland-Pfalz. Die Notwendigkeit zum Handeln ist evident. Derzeit werden viele Ans&auml;tze - auch im betrieblichen Kontext - diskutiert. Neben dem WAS, erh&auml;lt die Frage nach dem WIE eine immer gr&ouml;&szlig;ere Bedeutung: Was zeichnet einen guten Arbeitgeber aus? Was macht ihn attraktiv, damit Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihre volle Leistungsf&auml;higkeit und Motivation in das Unternehmen einbringen? Wie m&uuml;ssen Arbeitsbedingungen und Personalarbeit gestaltet werden, damit die Besch&auml;ftigten sich in ihrer Arbeitsumgebung wohlf&uuml;hlen und sich ihrem Arbeitgeber gegen&uuml;ber loyal verhalten? Welche Vorstellungen haben die J&uuml;ngeren, was erwarten die erfahrenen und &auml;lteren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen? Wie kann ihre Besch&auml;ftigungsf&auml;higkeit &uuml;ber eine verl&auml;ngerte Lebensarbeitszeit sichergestellt werden? Es wird deutlich, dass in Zukunft die Gewinnung und Bindung von Besch&auml;ftigten ein Umdenken in der Personalpolitik erfordert. Es geht nicht mehr darum, &uuml;ber ausreichend &#039;&#039;Humankapital&#039;&#039; zu verf&uuml;gen, sondern als Arbeitgeber attraktiv f&uuml;r unterschiedliche Gruppen von Menschen zu sein, die bereit sind, ihr Wissen und ihre Kompetenzen f&uuml;r das Unternehmen einzusetzen. Gerade bei gut qualifizierten Kr&auml;ften kommt zu dem eigentlichen Vertrag zwischen Unternehmen und Besch&auml;ftigten ein ungeschriebener, &#039;&#039;psychologischer Vertrag&#039;&#039; hinzu, der sich auf ein als fair empfundenes Geben und Nehmen auf beiden Seiten bezieht und zu einer Partnerschaft auf Augenh&ouml;he &uuml;ber den gesamten Erwerbslebenszyklus hinweg f&uuml;hrt. Dabei zeigt sich, dass gerade j&uuml;ngere Besch&auml;ftigte die Attraktivit&auml;t ihres Unternehmens nicht mehr vorrangig nur &uuml;ber das Gehalt definieren. Die Erf&uuml;llung pers&ouml;nlicher Ziele und Wertvorstellungen haben einen sehr hohen Stellenwert. Hinzu kommt der Wunsch nach der Entzerrung des Lebensstaus4 und der Aufl&ouml;sung der rush hour5 des Lebens. Ein lebensphasenorientierter Ansatz in der Personalpolitik wird dieser Komplexit&auml;t an Anforderungen und der Vielf&auml;ltigkeit am ehesten gerecht. Denn er impliziert, dass den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in unterschiedlichen Lebens- und Berufsphasen ein Umfeld geboten wird, in dem sie ihre sich wandelnden Anforderungen im beruflichen und privaten Bereich in Einklang bringen k&ouml;nnen. Nicht nur diejenigen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Kinder oder &auml;ltere Angeh&ouml;rige zu betreuen haben, profitieren von Ma&szlig;nahmen zur besseren Vereinbarkeit von Berufs-, Privat- und Familienleben. Die private Lebenssituation der Besch&auml;ftigten - unabh&auml;ngig vom Familienstand - darf und soll in Unternehmen Ber&uuml;cksichtigung finden. Eine Lebensphasenorientierte Personalpolitik bedeutet einen erheblichen Wettbewerbs- und Standortvorteil f&uuml;r die betreffenden Betriebe und Regionen. Denn eines sollte klar sein: Wettbewerb wird sich in Zukunft nicht nur auf Absatzm&auml;rkte beschr&auml;nken. Unternehmen werden k&uuml;nftig auch auf den Arbeitsm&auml;rkten gegeneinander im Wettbewerb stehen, denn dieser wandelt sich von einem sogenannten Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmer-Arbeitsmarkt. Gut f&uuml;r den Betrieb, der auch auf dem Arbeitsmarkt als attraktiv wahrgenommen wird. Denn hier werden die Grundlagen daf&uuml;r gelegt, dass er auf den Absatzm&auml;rkten erfolgreich ist. Die Lebensphasenorientierte Personalpolitik ist somit Investitionspolitik. Das Modellprojekt &#039;&#039;Strategie f&uuml;r die Zukunft Lebensphasenorientierte Personalpolitik&#039;&#039;, das zwischen 2009 und 2011 mit 9 kleinen und mittelst&auml;ndischen Betrieben, zwei Gro&szlig;unternehmen sowie einer Institution des &ouml;ffentlichen Diensts durchgef&uuml;hrt wurde, hatte zum Ziel, Ans&auml;tze und Konzepte sowie Implementierungsstrategien zu erarbeiten, die praxisnah, ausgereift und handlungsorientiert sind. Um das Ziel des Modellprojekts zu erreichen, bedurfte es eines &#039;&#039;gesch&uuml;tzten Raums&#039;&#039;, in dem in einer Art Experimentierphase und Experimentierraum erfolgreiche Wege und Faktoren ebenso wie H&uuml;rden und Hemmnisse in Zusammenarbeit mit den teilnehmenden Betrieben und vor Ort in den Betrieben gefunden wurden. Als Multiplikatoren und Evaluationspartner waren Kammern, Verb&auml;nde, Gewerkschaften und Wirtschaftsjunioren beteiligt. Die Ergebnisse sind zum einen in diesem Leitfaden dokumentiert und zum anderen in die Anwendungs-Software &#039;&#039;LOPBOX&#039;&#039; eingeflossen. Der Leitfaden &#039;&#039;Strategie in die Zukunft - Lebensphasenorientierte Personalpolitik 2.0&#039;&#039; 6 gliedert sich in f&uuml;nf Schritte: In einem ersten Schritt werden relevante Megatrends und deren Konsequenzen dargestellt. Auf dieser Basis wird dann die Neuausrichtung der Personalpolitik abgeleitet und die Lebensphasen orientierung hergeleitet. In einem zweiten Schritt wird die Lebensphasenorientierte Personalpolitik ausf&uuml;hrlich vorgestellt und erl&auml;utert. Dabei wird ein konzeptioneller Rahmen als Ordnungssystem erarbeitet, der Lebensphasen, Berufsphasen und Handlungsfelder ordnet und mit konkreten Instrumenten und Ma&szlig;nahmen versieht. In einem dritten Schritt werden die Erfahrungen der 12 Modellbetriebe aufgezeigt und die Verfahrensweisen zur Umsetzung der Lebensphasenorientierten Personalpolitik in der Praxis diskutiert. In einem vierten Schritt wird ein 15-Punkte-Plan zur Einf&uuml;hrung einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik pr&auml;sentiert - ein Ergebnis der Zusammenarbeit mit den betrieblichen Kooperationspartnern. Der Leitfaden schlie&szlig;t im f&uuml;nften Schritt mit einem Ausblick auf zuk&uuml;nftige Themenfelder, die mit der Lebensphasenorientierten Personalpolitik verbunden sind. MegaTrends und Entwicklungen in der Arbeitswelt Die gesamte Arbeitswelt befindet sich in einem Wandlungsprozess, der durch st&auml;ndige Umbr&uuml;che, pl&ouml;tzliche Ver&auml;nderungen und strukturelle Herausforderungen gekennzeichnet ist. Grunds&auml;tzliche Treiber der wirtschaftlichen Entwicklung greifen ineinander und ergeben insgesamt ein h&ouml;chst komplexes Gebilde aus verschiedenen Abh&auml;ngigkeiten. Jeder der gro&szlig;en Entwicklungstreiber ber&uuml;hrt dabei stets sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit sind es vor allem die Megatrends demografischer Wandel technologische Entwicklung Ausrichtung zur Wissens- und Innovationsgesellschaft Nachhaltigkeit Frauen gesellschaftlicher Wertewandel die zuk&uuml;nftig unsere Arbeitswelt beeinflussen werden. Es ist davon auszugehen, dass sich diese Megatrends gegenseitig beeinflussen und dadurch einzelne Effekte verst&auml;rkt oder auch abgeschw&auml;cht werden k&ouml;nnen</p> <p><a href="https://mwvlw.rlp.de/fileadmin/mwkel/Broschueren/Strategie_fuer_die_Zukunft.pdf">Publikation zeigen</a></p>