<h1>Assessment-Center (Analyse betrieblicher Vereinbarungen)</h1> <h2>Im Assessment-Center (AC) werden vor allem Bewerber auf F&uuml;hrungspositionen getestet und ausgew&auml;hlt. Gepr&uuml;ft werden fachliche, soziale und weitere Kompetenzen... Quelle Hans-B&ouml;ckler-Stiftung</h2> <p>Assessment-Center Im Assessment-Center (AC) werden vor allem Bewerber und Bewerberinnen auf F&uuml;hrungspositionen getestet und ausgew&auml;hlt. Gepr&uuml;ft werden fachliche, soziale und weitere Kompetenzen. Dabei wird meist auch Belastbarkeit und Umgang mit Stress beobachtet. Je nach Pers&ouml;nlichkeit, entwickeln Menschen verschiedene F&auml;higkeiten und Fertigkeiten, um Probleme zu l&ouml;sen. Im AC sollen diese individuellen Kompetenzen erkannt und individuell bewertet werden. Kennzeichnend f&uuml;r ein Auswahl-AC ist, dass nicht nur eine Situation, z.B. ein klassisches Gespr&auml;ch gef&uuml;hrt wird, sondern mehrere Pr&uuml;fungen, Arbeitsproben und Verhaltenssimulationen &uuml;ber einen l&auml;ngeren Zeitraum beobachtet und bewertet werden. So werden auch zwischenmenschliche Kommunikation und z.B. F&uuml;hrungsqualit&auml;ten beobachtet. AC sind sehr kostenintensive Auswahlverfahren. Daher sollten die Ergebnisse hochwertig sein. H&auml;ufig kritisiert werden vor allem die Tauglichkeit der Messungen und Wirksamkeit des Verfahrens. Auch stellt sich die Frage, ob die Ergebnisse des AC auf tats&auml;chliche Arbeitsanforderungen &uuml;bertragbar sind. Die betriebliche Interessenvertretung kann Einfluss auf die Mitgestaltung eines AC-Verfahrens nehmen. F&uuml;r die Analyse wurden 14 betriebliche Vereinbarungen der Jahre 1992 bis 2005 ausgewertet. Es wird gezeigt, welche Regelungstrends zur Gestaltung von Assessment-Centern bestehen und wie die betrieblichen Akteure das Thema aufgreifen. Die Auswertung verfolgt dabei nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, die Hintergr&uuml;nde und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen f&uuml;r die Gestaltung eigener Vereinbarungen zu geben. Die meisten praxisorientierten Ver&ouml;ffentlichungen geben vor allem Tipps und Hilfestellung zur Teilnahme an einem AC oder zur Durchf&uuml;hrung eines AC. Dagegen gibt es nur sehr wenige Ver&ouml;ffentlichungen zur Gestaltung und Regelung von AC-Verfahren auch aus der Sicht der Interessenvertretung. Diese Auswertung leistet einen Beitrag zur Schlie&szlig;ung dieser L&uuml;cke. Ausgewertet wurden 14 betriebliche Vereinbarungen aus den Jahren 1992 bis 2005 In einem Assessment-Center (AC) werden Teilnehmende bei unterschiedlichen Einzel- oder Gruppenaufgaben beobachtet und mit Hilfe einer Vielzahl von Anforderungskriterien bewertet. Zahlreiche Varianten und Einsatzformen zeigen, dass der AC in den letzten Jahren in den Betrieben an Bedeutung gewonnen hat. So haben sich z.B. AC zur Auswahl von Besch&auml;ftigten, zur Analyse der Eignung von Besch&auml;ftigten, zur St&auml;rken- und Schw&auml;chenanalyse von Besch&auml;ftigten und zur Analyse von Lernerfolgen bzw. der Effizienz von Qualifizierungsma&szlig;nahmen in der betrieblichen Praxis etabliert. Die Qualit&auml;t der eingesetzten AC-Verfahren h&auml;ngt entscheidend davon ab, inwieweit die Grunds&auml;tze der Objektivit&auml;t, Validit&auml;t und Transparenz erf&uuml;llt sind. Die vorliegende Auswertung von Betriebs- und Dienstvereinbarungen zeigt, wie die Betriebsparteien die einzelnen Prozessschritte eines AC von der Vorbereitung &uuml;ber die Durchf&uuml;hrung bis zur Umsetzung und Nachbereitung regeln. Besondere Ber&uuml;cksichtigung finden dabei die Darstellung und Normierung von An forderungsprofilen, Bewertungskriterien und der Durchf&uuml;hrung des Verfahrens. Die Information der Teilnehmenden im Vorfeld eines AC-Verfahrens verbunden mit der Aufkl&auml;rung &uuml;ber ihre Rechte kommt hingegen oftmals zu kurz. Dies ist ein Widerspruch zur Forderung nach Transparenz und beeinflusst gleichzeitig die Objektivit&auml;t und Validit&auml;t der Ergebnisse von AC. Ebenfalls stark vernachl&auml;ssigt wird in den untersuchten Vereinbarungen die geschlechtsneutrale Gestaltung des AC-Verfahrens. Dies mag auf die Unkenntnis der Betriebsparteien &uuml;ber die Grunds&auml;tze der allgemeinen Gleichbehandlung nach Grundgesetz (GG) und Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zur&uuml;ckzuf&uuml;hren sein. Allerdings sind auch nahezu alle untersuchten Vereinbarungen vor Inkrafttreten des AGG im Jahr 2006 abgeschlossen worden. AC-Verfahren verursachen f&uuml;r die Organisationen einen hohen Zeit- und Kostenaufwand. Aktuelle Tendenzen zeigen daher, dass die AC-Verfahren sparsamer gestaltet werden. Die Zahl der Beobachtenden, Teilnehmenden und &Uuml;bungen werden reduziert. Hinzu kommt der zunehmende Einsatz von Technikunterst&uuml;tzung durch computergest&uuml;tzte Verfahren und Multimedia-Einsatz. Die steigende Anzahl der ins Ausland entsandten Besch&auml;ftigten erfordert zuk&uuml;nftig eine Internationalisierung von AC-Verfahren. Allerdings fehlt es einigen Ver einbarungen an Regelungen zur Weiterentwicklung des Instruments und zur L&ouml;sung von Konflikten. Die Interessenvertretungen haben gewichtige Einflusspotenziale bei der Mitgestal tung des AC-Konzepts. Die Kurzauswertung mit praktischen Hinweisen bietet Hilfestellung zur Probleml&ouml;sung, zur Einflussnahme der Interessenvertretung und zur Gestaltung einer eigenen Vereinbarung. Das klassische Assessment-Center (AC) bezeichnet ein Pr&uuml;fverfahren, das nach dem Mehrfachprinzip abl&auml;uft. Mehrere Teilnehmende werden von mehreren Beobachtenden bei verschiedenen Einzel- oder Gruppenaufgaben beobachtet und mit Hilfe einer Vielzahl von Anforderungskriterien bewertet. Die Entwicklungsgeschichte der AC begann bereits nach dem ersten Weltkrieg. Damals wurden f&uuml;r Offiziersanw&auml;rter Eignungstests entwickelt, die eine ganzheitliche Betrachtung der Kandidaten erm&ouml;glichen sollten. Nach dem zweiten Weltkrieg wurde das Prinzip eines AC sowohl in den USA als auch in Europa weiterentwickelt und verbreitet. Seit den 1960er Jahren werden AC nicht mehr nur f&uuml;r die Auswahl von Offizieren und Agenten sondern zunehmend auch f&uuml;r die Auswahl von F&uuml;hrungsnachwuchskr&auml;ften in Betrieben eingesetzt. Aufgrund der unterschiedlichen organisationsspezifi schen Anforderungen existiert kein Standard-AC. Vielmehr haben sich in der Praxis zahlreiche Varianten dieses Instrumentes herauskristallisiert, die sich z.B. nach Zielsetzung, Art und Anzahl der Beobachtenden und Teilnehmenden, Art der verwendeten &Uuml;bungen, Anforderungskriterien und Dauer des Verfahrens unterscheiden. Bedingt durch die zahlreichen Variationen finden sich in der Literatur und in der betrieblichen Praxis h&auml;ufig unterschiedliche Bezeichnungen, hinter denen sich aber in der Regel Instrumente verbergen, die in der Form einem klassischen AC entsprechen. Dies sind z.B. Mitarbeiterpotenzialanalysen (MPA), Personalentwicklungsseminare (PES), F&uuml;hrungsverhaltenstrainings, Kompetenztrainings oder Gruppenauswahlverfahren. Die Grundidee und Zielsetzung von AC-Verfahren waren die Beobachtung des Verhaltens von Teilnehmenden kombiniert mit der Ermittlung von methodischen F&auml;higkeiten und Pers&ouml;nlichkeitsmerkmalen. Der &Uuml;berpr&uuml;fung von Fachkompetenzen wurde urspr&uuml;nglich im Rahmen von AC nur eine geringe Bedeutung zugemessen. Durch eine Erweiterung des Anwendungsspektrums von AC spielt mittlerweile auch die fachliche Kompetenz der Teilnehmenden eine Rolle. Folgende AC-Variationen haben sich in der betrieblichen Praxis etabliert (vgl. auch 2.1.1 und 2.1.2): AC zur Auswahl von Besch&auml;ftigten (Auswahl-AC) AC zur Analyse der Eignung von Besch&auml;ftigten (Potenzial-AC) AC zur St&auml;rken- und Schw&auml;chenanalyse von Besch&auml;ftigten (Entwicklungs-AC) AC zur Analyse von Lernerfolgen bzw. der Effizienz von Qualifizierungsma&szlig;nahmen (Erfolgskontrollen-AC) Die dargestellten Einsatzformen des AC sind nicht immer klar voneinander abzugrenzen. So beinhalten Potenzial-AC h&auml;ufig auch Elemente eines Auswahl- und Entwicklungs-AC. Im Ergebnis wird dann z.B. zwischen Teilnehmenden mit Potenzial f&uuml;r zuk&uuml;nftige F&uuml;hrungs aufgaben (F&uuml;hrungsnachwuchskr&auml;fte) und Teilnehmende ohne Potenzial selektiert. In der Folge werden f&uuml;r die potenziellen F&uuml;hrungsnachwuchskr&auml;fte oder f&uuml;r alle Teilnehmenden individuelle Qualifizierungsbedarfe in einem Entwicklungsplan erarbeitet. Die vielen Variationen und Einsatzformen zeigen, dass das AC in den letzten Jahren in den Betrieben an Bedeutung gewonnen hat. Auch auf den hierarchisch unteren F&uuml;hrungs- und Besch&auml;ftigtenebenen werden zunehmend AC angewandt, um Auswahl- und Potenzialanaly sen durchzuf&uuml;hren. Letztlich fehlt es den Unternehmen auch an Alternativen f&uuml;r Potenzialeinsch&auml;tzungs- und Personalauswahlverfahren</p> <p><a href="https://www.boeckler.de/pdf/mbf_bvd_assessment-center.pdf">Publikation zeigen</a></p>