<h1>Chancengleichheit im Bildungsbereich + Arbeitsleben</h1> <h2>Gerade durch die fr&uuml;he Bildung wird ein Grundstein f&uuml;r lebenslanges Lernen gelegt und damit die Bef&auml;higung oder Hemmnisse f&uuml;r die Chancengleichheit... Quelle Antidiskriminierungsstelle des Bundes</h2> <p>F&uuml;r Chancengleichheit im Bildungsbereich und im Arbeitsleben. Beispiele f&uuml;r gute Praxis. Die Bereiche Bildung und Arbeit geh&ouml;ren zu den wichtigsten Lebenswelten von B&uuml;rgerinnen und B&uuml;rgern. Gerade durch die fr&uuml;he Bildung wird ein Grundstein f&uuml;r lebenslanges Lernen gelegt und damit die Bef&auml;higung oder Hemmnisse f&uuml;r die Chancengleichheit in der Arbeitswelt ma&szlig;geblich beeinflusst. Die Arbeitswelt ist bedeutend f&uuml;r die finanzielle Sicherung und Anerkennung f&uuml;r unsere soziale und auch notwendige &ouml;konomische Teilhabe an der Gesellschaft. Beide Bereiche sind in ihren Strukturen und in ihrer historischen Entwicklung sehr vielf&auml;ltig. Antidiskriminierungsgesetze sind urspr&uuml;nglich aufgrund juristischer Auseinandersetzungen mit Diskriminierung im Zugang zu Arbeitspl&auml;tzen und Aufstiegschancen in der Arbeitshierarchie von Frauen und ethnischen Minderheiten entstanden. Es ist auf die Entwicklung in internationalen Firmen zur&uuml;ckzuf&uuml;hren, dass hierzulande zuerst die Botschaft von Diversity vermittelt wurde. Viel hat sich seitdem in den vergangenen Jahren getan, nicht nur in der Arbeitswelt, sondern auch im Bereich der Bildung. Seit Mitte der 1990er Jahre ist nun auch in der Gesellschaft das Bewusstsein daf&uuml;r, welche Vorteile und positive Entwicklungen die Auseinandersetzung mit dem Thema Diversity mit sich bringt, ein St&uuml;ck weit gewachsen. An der Verbreitung des Ansatzes und der Aussch&ouml;pfung seiner Potenziale ist zwar weiterhin zu arbeiten, aber die Umsetzung steckt zumindest nicht mehr in den Kinderschuhen. Anders als in den 1990er Jahren zielen die heute im Bildungs- und Arbeitsbereich verankerten Diversity-Ans&auml;tze meist auf eine tiefgreifende &Auml;nderung der Organisationskultur - seien es Schulen oder internationale Konzerne. Diversity-Ans&auml;tze in Schulen, Unternehmen und Verwaltung streben die Verankerung von Wertsch&auml;tzung und ein Bewusstsein f&uuml;r die Einzigartigkeit jedes Individuums als grundlegende Werte an. Es geht darum, strukturelle, institutionelle sowie interpersonelle Diskriminierung zu verhindern, die Chancengleichheit f&uuml;r Lernende, Lehrende und Mitarbeitende zu verbessern. Erst durch eine ganzheitliche Umsetzung wird insgesamt in der Organisation eine Diversity-Kultur etabliert. Im Bereich der Bildung sind besonders die j&uuml;ngsten Entwicklungen zur inklusiven Schule und die P&auml;dagogik der Vielfalt zu nennen, im Arbeitsleben sind es die Ans&auml;tze in Verwaltungen zur interkulturellen &Ouml;ffnung, in Unternehmen Bestrebungen f&uuml;r diskriminierungsfreie Einstellungs- und Aufstiegsverfahren, die Diversity und Antidiskriminierung in den Vordergrund des Schul- bzw. Arbeitsalltags r&uuml;cken. Bei der Lekt&uuml;re dieser Brosch&uuml;re ist stets im Blick zu behalten, dass die Bundesregierung die EURichtlinien erst im Jahre 2006 im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) umgesetzt hat. Mit der vorliegenden Beispielsammlung werden Verfahren pr&auml;sentiert, die sich als Ansatz zum Schutz vor Diskriminierung und zur Umsetzung einer Chancengerechtigkeit im Kontext von Arbeits- und Berufswelt sowie im Bereich der Bildung bew&auml;hrt haben (Good Practice). Die Brosch&uuml;re umfasst Praxisbeispiele, die auf die Pr&auml;vention von Diskriminierung und/oder Intervention im Fall von Diskriminierung abzielen bzw. Chancengleichheit und Vielfalt f&ouml;rdern. Die Good-Practice-Beispiele beschreiben Ma&szlig;nahmen oder Instrumente, die in Organisationen, in Unternehmen und in Bildungseinrichtungen mit der Absicht verankert wurden, Benachteiligungen aufgrund von Behinderung, Annahmen &uuml;ber die ethnische Herkunft oder &auml;u&szlig;erliche Merkmale wie die Hautfarbe, das Geschlecht, aufgrund der Religion oder Weltanschauung, des Lebensalters, der sexuellen Identit&auml;t oder der sozialen Herkunft zu verhindern und eine Diversity-Kultur zu etablieren. Das Spektrum an Projekten, Programmen und Praxismodellen, die Diskriminierung vorbeugen, Interventionsmechanismen bei Diskriminierung zur Verf&uuml;gung stellen sowie Vielfalt und Chancengleichheit f&ouml;rdern, ist breit. Gleichzeitig ist die Art von Ma&szlig;nahmen und Ans&auml;tzen in der Arbeitswelt und im Bildungsbereich von sehr unterschiedlicher Qualit&auml;t und auch inhaltlich unterschiedlich gelagert. Antidiskriminierungsma&szlig;nahmen werden hier als einzelne bzw. isolierte Ma&szlig;nahmen zum Schutz vor Diskriminierung betrachtet, z.B. um die Barrierefreiheit in einer Einrichtung oder Institution zu sichern. In der Arbeitswelt sind die hier genannten Beispiele eher auf der Ebene des Schutzes vor Diskriminierung angesiedelt oder es handelt sich um gezielt positive Ma&szlig;nahmen, z.B. gute Arbeitspl&auml;tze f&uuml;r Menschen mit Behinderung zu schaffen. Im Bildungsbereich besteht mit der inklusiven2 Schule die M&ouml;glichkeit, einen ganzheitlichen Ansatz anzustreben.3 Die Einrichtung einer Beschwerdestelle f&uuml;r Diskriminierungsf&auml;lle kann als Antidiskriminierungsma&szlig;nahme gesehen werden. Unter Intervention sind eher Ma&szlig;nahmen wie solche zur Mediation zur Konfliktl&ouml;sung zu verstehen. Die &Uuml;berg&auml;nge in der Praxis sind jedoch flie&szlig;end, so dass eine Abgrenzung in den Beispielen nicht immer eindeutig m&ouml;glich ist. Unter Chancengleichheit und der Gestaltung von Vielfalt (Managing Diversity bzw. Diversity Management) differenzieren wir Ans&auml;tze, die bewusst institutionelle Ver&auml;nderungen bewir1 Hier wird Diversity-Kultur anstelle der Begrifflichkeit &#039;&#039;Kultur der Vielfalt&#039;&#039; verwendet, da letztere eher deskriptiv ist. Die Etablierung einer Diversity-Kultur ist das angestrebte Ergebnis von Ans&auml;tzen der Organisationsentwicklung wie Diversity Management oder Managing Diversity, die sich stets als ganzheitliche Prozesse verstehen. Inklusive Schule, urspr&uuml;nglich bezogen auf Inklusion von Sch&uuml;lerInnen mit Behinderung, wird heute immer h&auml;ufiger auch f&uuml;r solche Inklusionsprozesse verwendet, die den Abbau institutioneller Bildungsbarrieren f&uuml;r Kinder und Jugendliche mit Migrationshintergrund zum Ziel haben. In diesem Sinne sind die Begriffe &#039;&#039;Inklusive Schule&#039;&#039; und &#039;&#039;Diversity-Schule&#039;&#039; gleichwertig. Insgesamt wird der Begriff Diversity jedoch im Bereich der Schulbildung seltener verwendet. Im Idealfall ber&uuml;cksichtigt inklusive Schule die Barrieren auf sowohl der p&auml;dagogischen als auch der organisatorischen Ebene. Zielgruppen sind dann Lernende, Lehrende und die Elternschaft. Als Grundlage f&uuml;r die Suche nach bew&auml;hrten Verfahren wurde eine Suchmatrix (siehe Anhang) entwickelt, mit deren Hilfe sich bew&auml;hrte Verfahren identifizieren und gruppieren lassen. Die Zusammenstellung der Gruppierungs-Kriterien erfolgte entlang der aktuellen Forschungsergebnisse. In die Suchmatrix aufgenommen wurden jene Diversity-Ma&szlig;nahmen, die in der einschl&auml;gigen Fachliteratur und in sozialwissenschaftlich fundierten Praxisbeitr&auml;gen in den Themengebieten Antidiskriminierung und Diversity als bew&auml;hrt und nachhaltig gelten. Die Suchmatrix besteht zun&auml;chst aus einem &Uuml;berblick - getrennt nach Arbeits- und Bildungsbereich - zu allen Kriterien, die bei der Suche nach Good-Practice-Beispielen ber&uuml;cksichtigt werden sollten. Dabei kann es sich um Ma&szlig;nahmen zur Pr&auml;vention von Diskriminierung (Antidiskriminierung), zur Intervention bei unmittelbarer/direkter Diskriminierung (Intervention) sowie um aktive Ma&szlig;nahmen zur F&ouml;rderung von Chancengleichheit und Vielfalt (Diversity) handeln. Neben dieser Dreiteilung differenziert die Suchmatrix die Ebenen, auf der die Verfahren oder Ma&szlig;nahmen in der Organisation verankert sind: Strategie, Struktur und Kultur. Die strategische Ebene beinhaltet die Festlegung dar&uuml;ber, WAS mit welcher Priorit&auml;t zu tun ist (z.B. macht eine Personalstrategie inhaltliche Aussagen &uuml;ber Anspruchsgruppen, Leistungsangebote f&uuml;r Personal, erforderliche Kompetenzen). Dazu geh&ouml;ren Gesch&auml;ftsstrategie oder Schulentwicklung, Personalstrategie und Leitbild. Die Strukturen einer Organisation regeln, WIE und mit wem etwas zu tun ist (z.B. Aufbau einer Organisation, Arbeitsabl&auml;ufe, Qualit&auml;tsanforderungen, Personalmanagement, Methoden der Lehr- und Lernf&ouml;rderung, Gestaltung des Lernumfeldes). Die Organisationskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Normen, &Uuml;berzeugungen, Einstellungen, die von den meisten Mitgliedern der Organisation getragen werden</p> <p><a href="https://www.jobadu.de/pdfs/01604.pdf">Publikation zeigen</a></p>