<h1>Checkliste Personalcontrolling</h1> <h2>Personalcontrolling im Sinne eines evolution&auml;ren Lernprozesses verk&ouml;rpert kein abschlie&szlig;end definiertes Konzept... Quelle I.O. BUSINESS&reg;</h2> <p>Checkliste Personalcontrolling Controlling soll als Subsystem der F&uuml;hrung die Aspekte von Planung, Steuerung und Kontrolle mit denen der Fr&uuml;hwarnung, Abweichungsanalyse und Informationsversorgung zielorientiert verbinden. Es erf&uuml;llt somit eine Navigationsfunktion. Dabei hat es - auch im Personalbereich - im Sinne eines kybernetischen Regelkreises die Aspekte der vergangenheitsgerichteten Feedback-Kontrolle mit denen der Zukunftsbezogenheit zu verbinden. Feedforward-Controlling dient hier der nachhaltigen personalseitigen Unterst&uuml;tzung bei der Realisierung anvisierter k&uuml;nftiger Zust&auml;nde und Prozesse. Personalcontrolling im Sinne eines evolution&auml;ren Lernprozesses verk&ouml;rpert kein abschlie&szlig;end definiertes Konzept. Begriff und Konzeption m&uuml;ssen f&uuml;r unternehmens- und situationsspezifische Modifikationen offen bleiben. Wenn man Personalcontrolling so versteht, ist es als strategischer Prozess mit Entwicklungscharakter zu organisieren. In diesem Rahmen werden als wichtig anzusehende personalwirtschaftliche Zahlen und Strukturen erhoben, aufbereitet und der Personalabteilung (intern) als auch den Fachabteilungen (extern) zur Verf&uuml;gung gestellt. Im Zusammenhang mit den Teil- bzw. Prozessfunktionen des Personalmanagements ist das Personalcontrolling als Querschnitts-Funktion zu betrachten. Es wirkt &uuml;bergreifend auf alle Teilfunktionen und unterst&uuml;tzt diese bei deren Aufgabenerf&uuml;llung. Kernfunktionen des Personalmanagements Teil-/Prozessfunktionen &Uuml;bergreifende (Querschnitts) Funktionen Personalerhaltung Personalfreisetzung Personalcontrolling Personaleinsatz (-planung) Personalmarketing Personalentwicklung Personalinformation Personalbeschaffung Organisation des Personalmanagements Personalbedarfsplanung Kernfunktionen des Personalmanagements In der Praxis nehmen HR-Bereiche oftmals neben den Kernfunktionen zus&auml;tzliche Aufgaben wahr: z.B. die Gestaltung des Betrieblichen Vorschlagswesens, der Betrieb der Kantine oder des Caterings. Einige der f&uuml;r das Personalcontrolling erforderlichen Daten k&ouml;nnen oftmals recht einfach aus dem Rechnungswesen oder den vorhandenen Personalinformationssystemen bezogen werden. Andere Ist-Daten erfordern die Anwendung der gesamten Palette klassischer Methoden des Personalmanagements, wie etwa Personalbefragungen, Potenzialanalysen, Assessment Center oder 360Grad-Feedbacks. SollZust&auml;nde k&ouml;nnen etwa durch die Szenario-Technik, St&auml;rken-Schw&auml;chen-Analysen oder strategische Personalportfolios dokumentiert werden. Personalcontrolling kann pragmatisch in strategisches und operatives Controlling unterschieden werden. Dabei umfasst operatives Personalcontrolling die kurzund mittelfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der personalwirtschaftlichen Aktivit&auml;ten und Prozesse auf der unteren Management-Ebene und ist somit tendenziell eher effizienz- und feedback-orientiert. Das Effizienz-Controlling dient auch dem Ziel, den Einsatz der Ressourcen f&uuml;r Aktivit&auml;ten im Personalbereich selbst zu analysieren, zu &uuml;berwachen und unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit zu optimieren. Operatives Personalcontrolling ist somit eine innerbetriebliche Servicefunktion, die Ressourcenverschwendung und Rationalisierungspotenziale bei personalwirtschaftlichen Prozessen a) der Linie und b) im Personalmanagement aufzeigt. Strategisches Personalcontrolling soll einerseits bestehende Erfolgspotentiale sichern, sowie andererseits zur Schaffung und Nutzung neuer Erfolgspotentiale beitragen, um das Erreichen der strategischen Unternehmensziele zu gew&auml;hrleisten. Im Bereich des oberen Managements angesiedelt, hat das strategische Personalcontrolling vornehmlich langfristige Horizonte, ist feedforward-orientiert und auf Effektivit&auml;t ausgerichtet. Das Effektivit&auml;ts-Controlling entspricht in weiten Teilen einem qualitativen Personalcontrolling, das den Beitrag der personalwirtschaftlichen Gesch&auml;ftsprozesse zum Unternehmenserfolg (Rentabilit&auml;t) misst. Es hat dabei die Aufgabe, Erfolgsma&szlig;st&auml;be f&uuml;r die Personalarbeit zu entwickeln. Unter diesem Gesichtspunkt liegt nahe, Personalarbeit als Investition in die Human-Ressourcen zu sehen - und Mitarbeiter als Humankapital. Gegen&uuml;ber dem auf sicherem Material fu&szlig;enden operativen Controlling in anderen Funktionsbereichen ist bei dem Personalcontrolling schon im operativen, aber weitaus mehr noch im strategischen Bereich von einer partiell geringeren Verbindlichkeit der Daten auszugehen. Hierf&uuml;r sind einflie&szlig;ende Unw&auml;gbarkeiten und die vergleichsweise st&auml;rker qualitative Ausrichtung des Personalcontrollings ausschlaggebend. Eindeutige Kausalbeziehungen zwischen Input und Output existieren zudem seltener als in anderen Funktionsbereichscontrollings. An die Akteure stellt sich das Erfordernis, auch gewisse Unsch&auml;rfen und indirekte Messungen zu tolerieren, mit m&ouml;glichen Interpretationen flexibel umzugehen und dennoch zutreffende Ma&szlig;nahmen abzuleiten. Stimmigkeit von strategischem und operativem Personalcontrolling ist bedeutsam, um ad&auml;quates Personalmanagement betreiben zu k&ouml;nnen. Nur so kann es sich auf Wertsch&ouml;pfung versprechende Aufgabenb&uuml;ndel konzentrieren und strategisch bedeutsame Gesch&auml;ftsprozesse mit entsprechend gestalteten Personalprozessen verbinden. Bleibt es jedoch zu lange an dem Punkt der Rationalisierung und Effizienzsteigerung stehen, wird das Personalmanagement Budget- und Personalk&uuml;rzungen erfahren, was wiederum die Fokussierung auf den Wertsch&ouml;pfungsbeitrag gewaltig erschwert. Da das Personalmanagement durch langwierige Prozesse und Ver&auml;nderungen mit daf&uuml;r durchaus lang anhaltenden Wirkungen (z.B. Personal- und Organisationsentwicklung) gekennzeichnet ist, schie&szlig;t ein mit vorwiegend operativer Ausrichtung betriebenes Personalcontrolling weitgehend am Ziel vorbei. Personalcontrolling vereint Grunds&auml;tze des allgemeinen Controllings mit den spezifischen Anforderungen des Personalmanagements. Weichenstellend sollten die Ziele und Anwendungsfelder des Personalcontrollings im jeweiligen Unternehmen die Vor&uuml;berlegungen vor Einf&uuml;hrung eines Personalcontrollings bestimmen. Aspekte, die vor Einf&uuml;hrung eines Personalcontrollings zu bedenken sind Methoden und Instrumente des quantitativen und qualitativen Personalcontrollings Aus der Blickrichtung allgemeiner Controlling Ziele lassen sich diese Ziele des Personalmanagements f&uuml;r ein Personalcontrolling ableiten: Koordinations- und Integrationsziel: - Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordinieren, um die F&uuml;hrungsf&auml;higkeit von Organisationen zu verbessern - Planung und Kontrolle integrieren Planungsziel: - ein Planungssystem bereitstellen - Planung sichern und unterst&uuml;tzen Kontrollziel: - ein &Uuml;berwachungssystem bereitstellen - eine wirtschaftliche Kontrolle durchf&uuml;hren und Kontrolle sichern Steuerungsziel: - Steuerung sichern - zur Sicherung der Entscheidungsqualit&auml;t beitragen - zur Steuerung des Unternehmens beitragen Fr&uuml;herkennungsziel: - k&uuml;nftige Chancen und Risiken erkennen, um Erfolgspotenziale zu sichern bzw. aufzubauen Flexibilit&auml;tsziel: - Reaktions- und Adaptionsf&auml;higkeit sichern, erhalten und verbessern Zu welchem Zweck sollen die Daten, Analysen, Berichte und Kennzahlen erstellt werden? Wer werden die Empf&auml;nger der Daten, Analysen, Berichte und Kennzahlen sein und was werden sie damit anstellen? Welche Daten, Analysen, Berichte und Kennzahlen brauchen das Personalmanagement und die Empf&auml;nger? B) Methoden und Instrumente des Personalcontrollings B1) Methoden und Instrumente des quantitativen Personalcontrollings Personalkosten(-struktur) direkte Personalkosten - Lohn- und Gehaltssumme sowie Personalnebenkosten - werden ebenso wie s&auml;mtliche indirekte Personalkostenarten untersucht - Mithilfe von Kostenanalysen werden die Struktur und die Entwicklungen der Personalkosten im Hinblick auf die Gesch&auml;ftsziele bewertet - Strategisch bedeutsam ist die Projektion auf l&auml;ngere Zeithorizonte, um z.B. den materiellen Umfang von Pensionszusagen abzusch&auml;tzen Prozesskostenrechnung Prozesskostenrechnung deckt auf, wo Kapazit&auml;ten anzupassen sind und wie die Effizienz durch Reduzierung der Kostentreiber gesteigert werden kann Kennzahlen(-systeme) - der gebr&auml;uchlichste methodische Ansatz im Rahmen des Personalcontrollings - Kennzahlen f&uuml;r die verschiedensten Aspekte des Personalmanagements werden erhoben, im Rahmen der systematischen Analyse und inhaltlichen Interpretation weiter untergliedert, verfeinert und zueinander in Beziehung gesetzt Beispiele Personalbedarf und Personalstruktur: Frauenanteil, Behindertenanteil, Anteil der nichtdeutschen Arbeitnehmer, Anteil der Auszubildenden, Durchschnittsalter der Belegschaft, Bilden von Altersklassen, Quote der &uuml;ber 50j&auml;hrigen, Facharbeiterquote, Durchschnittsdauer der Betriebszugeh&ouml;rigkeit, Durchschnittlicher Personalbestand, Beispiele Personalbeschaffung: Bewerber pro Stellenanzeige, Bewerber pro Ausbildungsplatz, Vorstellungsquote, &Uuml;bernahmequote nach Probezeit, Fluktuationsrate, Beschaffungskosten pro Eintritt, Effizienz der Beschaffungswege, Beispiele Personaleinsatz: Sollstunden-/Iststunden-Vergleich, Fehlzeitenquote, Krankheitsquote, &Uuml;berstundenquote, Jahresurlaubsverteilung, Arbeitsproduktivit&auml;t, Leistungsgrad, Leitungsspanne, Altersteilzeitphasen, Elternzeit, Unfallquote, Kosten der Ausfallzeiten, Kosten Arbeitsunf&auml;lle, effektive Arbeitszeit, Ermittlung der Arbeitskr&auml;ftereserve, Entsendungsquote, R&uuml;ckkehrquote, Beispiele Personalentwicklung: Weiterbildungskosten pro Tag/pro Teilnehmer, Anteil der Personalentwicklungskosten an den Gesamtpersonalkosten, Bildungsrendite, Beanspruchung von Bildungsurlaubstagen, Weiterbildungstage/Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter, Ausbildungsquote, &Uuml;bernahmequote, Struktur der Pr&uuml;fungsergebnisse, Beispiele Personalerhaltung: Fluktuationsrate, Fluktuationskosten, Nutzungsgrad der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungsangebote, Aufwand f&uuml;r freiwillige betriebliche Sozialleistungen, Entgeltgruppenstruktur, Stellenbesetzungsquote mit internen Mitarbeitern, Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter, Prozentuale Zielereichungsgrade, Bonus- und Pr&auml;mienzahlungen je Mitarbeiter, Durchschnittlicher an Entgelt gekoppelter Leistungsbeurteilungsprozentsatz, Alterversorgungsanspruch pro Mitarbeiter, Beispiele Personalfreisetzung: Abfindungsaufwand pro Mitarbeiter, Sozialplankosten pro Mitarbeiter, Arbeitsgerichtskosten pro Mitarbeiter, Outplacementberatungskosten pro Mitarbeiter, Gehaltskosten pro Mitarbeiter w&auml;hrend Freistellungsphase, Kennzahlenvergleiche bei Kennzahlenvergleichen messen Unternehmen ihre ermittelten Werte und Quoten mit denen anderer Unternehmen - Kennzahlen sind zumeist nach Unternehmensgr&ouml;&szlig;e, Branche und Wirtschaftszweig (Produktion oder Dienstleistung) aufbereitet und geben Ausk&uuml;nfte &uuml;ber den Standort des eigenen Unternehmens im Vergleich zu anderen f&uuml;r jede einzelne Kennzahl Betriebsvergleiche als Einmalbefragungen zu bestimmten Fragestellungen (oftmals zur Umsetzung von aktuellen Tarifvertrags- oder Gesetzes&auml;nderungen) im Einsatz, um aus Fehlern anderer Personalmanager zu lernen, die hier bereits Pionierarbeit geleistet haben - als wiederholende Befragungen um den Standort des eigenen Unternehmens gegen&uuml;ber der Vergleichsgruppe zu eruieren und unternehmensspezifische Auff&auml;lligkeiten zu erkennen, branchenbezogene und branchen&uuml;bergreifende Verg&uuml;tungsstudien nehmen hier eine wichtige Rolle ein, dabei ist nicht nur die H&ouml;he der marktad&auml;quaten Gehaltsb&auml;nder relevant, sondern auch deren Struktur (fix, variabel, Benefits etc.). Benchmarking - Benchmarking zielt darauf ab, die Prozesse desjenigen Unternehmens kennen zu lernen, das im Vergleich aller mit der jeweilig untersuchten personalwirtschaftlichen Aktivit&auml;t verbundenen Kennzahlen am besten abschneidet - diese Best Practice kann oftmals mit entsprechenden Anpassungen &uuml;bernommen werden und somit schnell im eigenen Unternehmen zu beachtlichen Verbesserungen f&uuml;hren B2) Methoden und Instrumente des qualitativen (strategischen) Personalcontrollings Bereich Personalmarketing Daten und Analysen z.B. aus Personal-Portfolio, Personalbeurteilung, Assessment-Center, St&auml;rken-Schw&auml;chen-Analyse, Szenario-Technik, Bereich Personalentwicklung Daten und Analysen z.B. aus strukturierten Mitarbeitergespr&auml;chen, Mitarbeiterbefragungen, Personal-Portfolio, Personalbeurteilungen, Potenzialeinsch&auml;tzungen, Assessment-Centern, Benchmarking, Betriebsvergleichen, Bereich F&uuml;hrung Daten und Analysen z.B. aus strukturierten Mitarbeitergespr&auml;chen, Mitarbeiterbefragungen, Personal-Portfolio, 360-Beurteilungen, Potenzialeinsch&auml;tzungen, Assessment-Centern, Benchmarking, Betriebsvergleichen, Fr&uuml;haufkl&auml;rungssysteme, Management Audit, Zielvereinbarung und Zielerreichung, Bereich Human Capital Management Es gibt eine Reihe von M&ouml;glichkeiten, den Unternehmenswert bzw. Gewinnbeitrag zu bestimmen, entsprechend ist die Bestimmung des Wertes von Personal und Personalarbeit auszurichten, wobei diese Ans&auml;tze unterschieden werden: Marktwertorientierte Ans&auml;tze: was ist die Kompetenz am Markt wert? Indikatorenbasierte Ans&auml;tze, z.B. die HR Scorecard (HR-BSC) oder der Intellectual Capital Index Value Added-Ans&auml;tze, prominent: EVA bzw. Human EVA Ertragsorientierte Ans&auml;tze, allen voran der ROI of Human Capital (HCROI) Integrative Ans&auml;tze, z.B. die Saarbr&uuml;cker Formel</p> <p><a href="https://io-business.de/wp-content/uploads/2010/06/06_09_21_Checkliste_Personalcontrolling.pdf">Publikation zeigen</a></p>