<h1>Voraussetzungen f&uuml;r leistungsorientierte Verg&uuml;tung</h1> <h2>Diese Checkliste unterst&uuml;tzt Sie bei der Feststellung des Ist-Zustands, wenn Sie sich mit der Einf&uuml;hrung oder Umstrukturierung von leistungs- oder erfolgsorientierten Entgeltkomponenten befassen... Quelle I.O. BUSINESS&reg;</h2> <p>Kompetenzfeld Verg&uuml;tungssysteme Checkliste: Pr&uuml;fung der Voraussetzungen f&uuml;r leistungsorientierte Verg&uuml;tung Ziele und Ma&szlig;nahmen bezogen auf Prozessmanagement, Stellen und Zielvereinbarung Ziele und Ma&szlig;nahmen bezogen auf Prozessmanagement, Stellen und Zielvereinbarung Diese Checkliste unterst&uuml;tzt Sie bei der Feststellung des Ist-Zustands, wenn Sie sich mit der Einf&uuml;hrung oder Umstrukturierung von leistungs- oder erfolgsorientierten Entgeltkomponenten befassen. Die Analyse richtet sich auf folgende Aspekte: Prozessmanagement Gesch&auml;ftsprozesse und Prozessschritte sowie deren Abgrenzung Messprozess und Messgr&ouml;&szlig;en Vereinbarung von Zielen f&uuml;r Leistungen oder Ergebnisse der Prozesse Prozesscontrolling und Feedback zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung Aktualit&auml;t des Abgleichs von Anforderungsprofil und Mitarbeiterprofil Revision von Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil und Stellenbewertung Abgleich der Anforderungen der Stelle mit dem Qualifikations- und Kompetenzprofil des Mitarbeiters Einfluss dieses Abgleichs auf die Entgeltfindung Qualit&auml;t und Quantit&auml;t der Mitarbeitergespr&auml;che Zielvereinbarungen Vision und Leitbild Strategische Ziele Operative Ziele System zur Leistung- oder Erfolgsbeurteilung bzw. -messung Mitarbeitergespr&auml;che &uuml;ber Zielvereinbarungen und zum Feedback Prozessmanagement Kerngesch&auml;ft, Gesch&auml;ftsprozesse und Prozessschritte sind vollst&auml;ndig beschrieben Voraussetzung f&uuml;r die wirksame Steuerung der Organisation &uuml;ber Ziele ist die Transparenz der Aufgaben, die die Existenzberechtigung der Organisation darstellen: Welche Leistungen bietet die Organisation? Welche geh&ouml;ren zu ihrem Kerngesch&auml;ft? In welchen Gesch&auml;ftsprozessen werden die Leistungen erbracht? Welche weiteren Prozesse unterst&uuml;tzen diese Gesch&auml;ftsprozesse? Gibt es eine sinnvolle Abgrenzung der verschiedenen Prozessschritte? Wie gut sind die Aufgaben beschrieben, die die einzelnen Prozessschritte abdecken in Bezug auf den Aufwand, die Aufgabenfolge, vorhandene Kapazit&auml;ten, Erfahrungen und Hilfsmittel? Ergebnismessgr&ouml;&szlig;en und der Messprozess sind vereinbart Zur Steuerung des Prozesses z&auml;hlt zwingend die Klarheit &uuml;ber die Ergebnisse, die der jeweilige Prozess erbringen muss und die Art und Weise, wie diese Ergebnisse anhand von konkreten Leistungsmerkmalen gemessen werden sollen. Sinnvollerweise werden diese Ergebnisse zwischen Ergebnisempf&auml;nger (Prozesskunde) und Ergebnislieferant (Prozesseigner) verabredet bzw. vereinbart. Ergebnisziele werden vereinbart Prozesskunde und -eigner vereinbaren miteinander die abzuliefernde Servicequalit&auml;t in Bezug auf die vereinbarten Messgr&ouml;&szlig;en. Die zwischenzeitlich g&auml;ngige Bezeichnung hierf&uuml;r ist das Service-LevelAgreement. Die Prozessmessgr&ouml;&szlig;en und der Messprozess zur Prozessleistung sind vereinbart Zur internen Steuerung des Prozesses werden Leistungsmerkmale definiert, durch die erkannt wird, ob der Prozess die geforderten Ergebnisse liefern wird (Prozesseffektivit&auml;t) und ob die Ergebnisse wirtschaftlich erbracht werden (Prozesseffizienz). Zugleich dienen die Messgr&ouml;&szlig;en als Fr&uuml;hindikatoren f&uuml;r Leistungsver&auml;nderungen. Prozessleistungsziele sind vereinbart Die Prozessbeteiligten legen Ziele f&uuml;r die Mindestleistung fest, die in den einzelnen Prozessschritten erreicht werden sollen, aber auch - in regelm&auml;&szlig;igen zeitlichen Intervallen - die jeweiligen Verbesserungsziele. Der Controllingprozess zum Prozessergebnis und zur Prozessleistung ist eingef&uuml;hrt Zur Gesamtsteuerung der Gesch&auml;ftsprozesse ist die Implementierung eines Controllingprozesses notwendig, der die kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozesse erm&ouml;glicht und das Monitoring sicherstellt. Er liefert die Plan-, Soll- und Ist-Werte zu den Gesch&auml;ftsprozessen, die Arbeitsgrundlage f&uuml;r verantwortungsvolles und nachhaltiges Prozessmanagement. Prozessmanagement Fortsetzung Der Feedbackprozess zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung ist eingef&uuml;hrt Der Feedbackprozess ist das kommunikative Schl&uuml;sselelement im Prozessmanagement. In ihm werden von den Prozessbeteiligten jegliche Verbesserungspotenziale in den Prozessen identifiziert und in gezielte Verbesserungsinitiativen &uuml;berf&uuml;hrt (pers&ouml;nliche Weiterbildung der Beteiligten, Um- oder Neugestaltung der Prozesse mit ggf. kapazitiven Ver&auml;nderungen, Zielvorgaben etc.). Stellenbeschreibung und Stellenbewertung Es gibt Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile Stellenbeschreibungen sollten die Voraussetzungen der Stelle und alle wesentlichen Kernt&auml;tigkeiten beinhalten. Au&szlig;erdem sollten die fachlichen, methodischen und sozialen Anforderungen sowie Art und Umfang der Verantwortung beschrieben werden, ggf. sind auch besondere Belastungen aufzuf&uuml;hren. Ausgehend von den Anforderungskriterien l&auml;sst sich der Stellenwert ermitteln. Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile werden regelm&auml;&szlig;ig &uuml;berpr&uuml;ft und bei Bedarf angepasst Strukturen und Gesch&auml;ftsprozesse sind abh&auml;ngig von der Entwicklung der Aufgaben. Entsprechend sollten die Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile regelm&auml;&szlig;ig &uuml;berpr&uuml;ft und an diese Entwicklungen angepasst werden. Anforderungsprofil der Stelle und Qualifikationsprofil des Mitarbeiters werden regelm&auml;&szlig;ig abgeglichen Aus den beschriebenen und nach ihrer Auspr&auml;gung bewerteten Anforderungen lassen sich komplement&auml;r die zur Aufgabenerf&uuml;llung notwendigen Kompetenzen ableiten und auf das Kompetenzprofil des Mitarbeiters beziehen. Die Ergebnisse dieses Abgleichs haben Einfluss auf die Entgeltfindung Entgeltentwicklung und Stellenentwicklung sollten in einer Beziehung zueinander stehen. Die Verg&uuml;tung kann steigen, wenn Stelle und Anforderungen wachsen, aber auch stagnieren, wenn die Qualifikationen und Kompetenzen nicht entsprechend weiterentwickelt werden. Es gibt einen leistungs- oder erfolgsorientierten variablen Entgeltanteil Leistungs- oder erfolgsorientierte variable Entgelte werden bezahlt, wenn z.B. im Rahmen einer Zielvereinbarung zwischen F&uuml;hrungskraft und Mitarbeiter die Menge und G&uuml;te der in der vorgegebenen Zeit zu erbringenden Ergebnisses vorher definiert wurde. Ziele sind nicht unmittelbar auf die Stelle ausgerichtet, sondern auf die Planung des Unternehmens f&uuml;r einen definierten Zeitraum, in der Regel f&uuml;r ein Jahr. Messgr&ouml;&szlig;en als Grundlage f&uuml;r den variablen Entgeltanteil Messgr&ouml;&szlig;en sind Vorgaben daf&uuml;r, in welcher Form die Leistungserbringung gemessen werden soll. Dies kann sich auf die Quantit&auml;t oder auch auf die Qualit&auml;t beziehen. So k&ouml;nnen sich Messgr&ouml;&szlig;en z.B. auf Unternehmenserfolg, Kundenzufriedenheit, F&ouml;rderung von Mitarbeitern oder auf Prozessg&uuml;te beziehen. Es werden regelm&auml;&szlig;ig Mitarbeitergespr&auml;che gef&uuml;hrt, die die o. g. Themen zum Inhalt haben Mitarbeitergespr&auml;che dienen dem Feedback zur Zusammenarbeit. Aber sie dienen auch dazu, die &Uuml;berpr&uuml;fung der Stellenbeschreibung und -bewertung zwischen F&uuml;hrungskraft und Mitarbeiter abzustimmen, den Abgleich zwischen Anforderungen und Kompetenzen vorzunehmen sowie um die Vereinbarungen &uuml;ber Ziele bezogen auf die Leistung oder den Erfolg zu treffen. Zielvereinbarungen Eine Vision / ein Leitbild sind vorhanden Eine Vision bzw. ein Leitbild dient der grundlegenden Orientierung aller Aktivit&auml;ten und der Sinngebung f&uuml;r die Handelnden in der Organisation. Strategische Ziele sind vorhanden Strategische Ziele sind &uuml;bergeordnete Ziele von zumeist langfristiger G&uuml;ltigkeit. Sie unterst&uuml;tzen die Handelnden bei der Ausrichtung ihrer T&auml;tigkeiten und bei der B&uuml;ndelung der Ressourcen f&uuml;r die Verwirklichung der Vision. Au&szlig;erdem werden operative Ziele aus den strategischen Zielen abgeleitet. Ziele f&uuml;r die F&uuml;hrungsebenen sind vorhanden (Zielhierarchie) Ziele f&uuml;r die F&uuml;hrungsebenen dienen der Verwirklichung der strategischen Ziele und steuern das Verhalten der Handelnden im Alltag. Leistungsbewertungssysteme werden von den F&uuml;hrungskr&auml;ften erfolgreich eingesetzt Es erfolgt eine Bewertung der Leistungen und Erfolge der Mitarbeiter, die sich an den Anforderungen der Stelle und daraus abgeleiteten Stellenprofilen ausrichtet. Die Anpassung der Qualifikation an die Anforderungen wird mit Zielvereinbarungen erreicht. Daneben werden Impulse f&uuml;r eine fachliche und pers&ouml;nliche Weiterentwicklung gegeben. Die Mitarbeiter sind mit Zielvereinbarungen vertraut Die Mitarbeiter sind bereit und in der Lage, sich selbstverantwortlich f&uuml;r die Verwirklichung von vereinbarten Zielen einzusetzen (Commitment). Es gibt regelm&auml;&szlig;ige Mitarbeitergespr&auml;che Regelm&auml;&szlig;ige Mitarbeitergespr&auml;che dienen unter anderem der Festlegung individueller Ziele, die zur Verwirklichung der operativen Ziele beitragen, entweder als individueller Beitrag oder als Teil eines Teambeitrags. Mitarbeiter erhalten Feedback bez&uuml;glich ihrer Leistungen oder Erfolge Die Mitarbeiter erhalten ein realistisches Feedback zu ihrem Leistungsbild beziehungsweise zu den von ihnen erzielten Erfolgen. Sie kennen die Erwartungen und Einsch&auml;tzungen ihrer Leistungen und Erfolge seitens der F&uuml;hrungskr&auml;fte. Die Voraussetzungen f&uuml;r die Einf&uuml;hrung leistungsorientierter Verg&uuml;tung sind gegeben</p> <p><a href="https://io-business.de/wp-content/uploads/2010/06/020136_15_08_20_Checkliste_Pruefung_der_Voraussetzungen_fuer_leistungsorientierte_Verguetung.pdf">Publikation zeigen</a></p>