<h1>Leistungsorientierte Entgeltsysteme im &Ouml;D</h1> <h2>Ziele und Ma&szlig;nahmen f&uuml;r die Umsetzung leistungsorientierter Verg&uuml;tungsstrategien im &ouml;ffentlichen Dienst... Quelle I.O. BUSINESS&reg;</h2> <p>Leistungsbereich Beratung Checkliste Leistungsorientierte Entgeltsysteme im &Ouml;ffentlichen Dienst Ziele und Ma&szlig;nahmen f&uuml;r die Umsetzung Ihrer Leistungsorientierten Verg&uuml;tungsstrategien Check-up der aktuellen Situation Prozessmanagement Das Kerngesch&auml;ft, die Gesch&auml;ftsprozesse und die Prozessschritte sind mit geeigneten Schemata vollst&auml;ndig beschrieben Voraussetzung f&uuml;r die wirksame Steuerung der Organisation &uuml;ber Ziele ist die Transparenz der Aufgaben, die die Existenzberechtigung der Organisation darstellen: Welche Leistungen erbringt die Organisation f&uuml;r ihr Umfeld, z&auml;hlen zu ihrem Kerngesch&auml;ft? In welchen Prozessen (Gesch&auml;ftsprozessen) werden die Leistungen erbracht? Welche zus&auml;tzlichen Prozesse unterst&uuml;tzen die Gesch&auml;ftsprozesse (z.B. Rechnungswesen etc.)? Welches sind die einzelnen jeweils sinnvoll abgrenzbaren Prozessschritte? Wie gut sind die Aufgaben, die die einzelnen Prozessschritte abdecken, beschrieben: Aufgabenfolge, Aufwand, Kapazit&auml;ten, Hilfsmittel, Skills, Erfahrungen? Die Ergebnismessgr&ouml;&szlig;en und der Messprozess sind vereinbart Zur Steuerung der Prozess z&auml;hlt zwingend die Klarheit &uuml;ber die Ergebnisse, die der jeweilige Prozess erbringen muss und die Art und Weise, wie diese Ergebnisse an Hand von konkreten Leistungsmerkmalen gemessen werden sollen. Sinnvollerweise werden diese Ergebnisse zwischen Ergebnisempf&auml;nger (Prozesskunde) und Ergebnislieferant (Prozesseigner) verabredet bzw. vereinbart. Die Ergebnisziele werden vereinbart Prozesskunde und -eigner vereinbaren miteinander die abzuliefernde Servicequalit&auml;t in Bezug auf die vereinbarten Messgr&ouml;&szlig;en. Die zwischenzeitlich g&auml;ngige Bezeichnung hierf&uuml;r ist das Service-Level-Agrement. Die Prozessmessgr&ouml;&szlig;en und der Messprozess zur Prozessleistung sind vereinbart Zur internen Steuerung der Prozess ist es unabdingbar Leistungsmerkmale zu definieren, an Hand derer erkannt werden kann, ob der Prozess die geforderten Ergebnisse liefern wird (Prozesseffektivit&auml;t) und ob diese Ergebnisse wirtschaftlich erbracht werden (Prozesseffizienz). Gro&szlig;e Bedeutung kommt diesen Messgr&ouml;&szlig;en in der Nutzung als Fr&uuml;hindikatoren f&uuml;r Leistungsver&auml;nderungen zu. Prozessleistungsziele sind vereinbart Die Prozessbeteiligten legen Ziele die Mindestleistung fest, die in den einzelnen Prozessschritten erreicht werden soll, aber auch in regelm&auml;&szlig;igen zeitlichen Intervallen die jeweiligen Verbesserungsziele. Der Controllingprozess zum Prozessergebnis und zur -leistung ist eingef&uuml;hrt Zur Gesamtsteuerung der Gesch&auml;ftsprozesse ist die Implementierung eines Controllingprozesses notwendig, der die kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozesse erm&ouml;glicht und das Monitoring sicherstellt. Er liefert die Plan-, Soll- und Ist-Werte zu den Gesch&auml;ftsprozessen, die Arbeitsgrundlage f&uuml;r verantwortungsvolles und nachhaltiges Prozessmanagement. Der Feedbackprozess zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung ist eingef&uuml;hrt Der Feedbackprozess ist das kommunikative Schl&uuml;sselelement im Prozessmanagement. In ihm werden von den Prozessbeteiligten jegliche Verbesserungspotenziale in den Prozessen identifiziert und in gezielte Verbesserungsinitiativen &uuml;berf&uuml;hrt (Pers&ouml;nliche Weiterbildung der Beteiligten, Um- oder Neugestaltung der Prozesse mit ggf. kapazitiven Ver&auml;nderungen, Zielvorgaben). Stellenbeschreibung und Stellenbewertung Es gibt Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile Stellenbeschreibungen sollten die Voraussetzungen der Stelle und alle wesentlichen Kernt&auml;tigkeiten beinhalten. Au&szlig;erdem sollten die fachlichen, methodischen und sozialen Anforderungen sowie Art und Umfang der Verantwortung beschrieben werden, ggf. sind auch besondere Belastungen aufzuf&uuml;hren. Ausgehend von den Anforderungskriterien l&auml;sst sich der Stellenwert ermitteln. Die Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile werden regelm&auml;&szlig;ig &uuml;berpr&uuml;ft und ggf., wo n&ouml;tig, angepasst Strukturen u. Gesch&auml;ftsprozesse sind abh&auml;ngig von der Entwicklung der Aufgaben, entsprechend sollten die Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile regelm&auml;&szlig;ig &uuml;berpr&uuml;ft und ggf. angepasst werden. Es findet ein regelm&auml;&szlig;iger Abgleich zwischen Anforderungsprofil der Stelle und Qualifikationsprofil des Mitarbeiters statt Aus den beschriebenen und nach ihrer Auspr&auml;gung bewerteten Anforderungen lassen sich komplement&auml;r die zur Aufgabenerf&uuml;llung notwendigen Kompetenzen ableiten und auf das Kompetenzprofil des Mitarbeiters beziehen. Die Ergebnisse dieses Abgleichs haben Einfluss auf die Entgeltfindung Gehaltsentwicklung und Stellenentwicklung sollten in einer Beziehung zueinander stehen. Das Gehalt kann steigen wenn Stelle und Anforderungen wachsen und stagnieren wenn die Qualifikation nicht entsprechend mit w&auml;chst. Es gibt einen leistungsbezogenen variablen Entgeltanteil Leistungsbezogene variable Entgelte werden dann bezahlt, wenn im Rahmen einer Zielvereinbarung zwischen F&uuml;hrungskraft und Mitarbeiter die Menge und G&uuml;te der zu erbringenden Leistung vorher definiert wurde. Ziele sind nicht unmittelbar auf die Stelle sondern auf die Planung eines Betriebes/ einer Verwaltung (in der Regel auf ein Jahr bezogen) ausgerichtet. Der variable Entgeltanteil wird auf der Grundlage von Kennzahlen ermittelt Kennzahlen sind Vorgaben daf&uuml;r in welcher Form die Leistungserbringung gemessen werden soll, dies k&ouml;nnen Daten zum Unternehmenserfolg, zur Kundenzufriedenheit, zur Prozessg&uuml;te und zur Mitarbeiterf&ouml;rderung sein. Es werden regelm&auml;&szlig;ig Mitarbeitergespr&auml;che gef&uuml;hrt, die die o.g. Themen zum Inhalt haben Mitarbeitergespr&auml;che dienen dem Feedback zur Zusammenarbeit aber auch dazu, die &Uuml;berpr&uuml;fung der Stellenbeschreibung u. -bewertung zwischen F&uuml;hrungskraft und Mitarbeiter abzustimmen, den Abgleich zwischen Anforderungen und Kompetenzen vorzunehmen sowie die Zielvereinbarungen bzgl. der Leistungsziele zu treffen. Zielvereinbarungen Eine Vision / ein Leitbild sind vorhanden Eine Vision dient der grundlegenden Orientierung aller Aktivit&auml;ten und der Sinngebung f&uuml;r die Handelnden in der Organisation. Strategische Ziele / TOP-Ziele sind vorhanden Strategische oder TOP-Ziele sind &uuml;bergeordnete Ziele, von zumeist langfristiger Geltung, die der Ausrichtung der Handelnden und der B&uuml;ndelung der Ressourcen f&uuml;r die Verwirklichung der Vision bzw. der Ableitung operativer Ziele dienen. Ziele f&uuml;r die F&uuml;hrungsebenen (Zielhierarchie) sind vorhanden Operative Ziele f&uuml;r die F&uuml;hrungsebenen dienen der Verwirklichung der strategischen Ziele und steuern das Verhalten der Handelnden im Alltag. Leistungsbewertungssysteme werden von den F&uuml;hrungskr&auml;ften erfolgreich eingesetzt Es erfolgt eine Bewertung der Leistungen der MA, die sich an den Anforderungen der Stelle und daraus abgeleiteten Stellenprofilen ausrichtet. Die Anpassung der Qualifikation an die Anforderungen und Impulse f&uuml;r eine fachliche und pers&ouml;nliche Weiterentwicklung werden mit Zielvereinbarungen erreicht. MA sind mit Zielvereinbarungen vertraut MA sind bereit und in der Lage, sich selbstverantwortlich f&uuml;r die Verwirklichung von vereinbarten Zielen einzusetzen (commitment). Regelm&auml;&szlig;ige MA-Gespr&auml;che sind eingef&uuml;hrt Regelm&auml;&szlig;ige MA-Gespr&auml;che dienen entweder ausschlie&szlig;lich oder neben anderen Zwecken dem Initiieren von MA-Verhalten zur Verwirklichung der operativen Ziele - sei es als individuelle Ziele oder als Beitrag zu Teamzielen. MA erfahren ein Leistungsfeedback MA erhalten ein realistisches Feedback zu ihrem Leistungsbild. Erwartungen und Einsch&auml;tzungen ihrer Leistungen seitens der F&uuml;hrungskr&auml;fte sind ihnen vertraut. Bitte kontaktieren Sie uns, wenn Sie &uuml;ber Leistungsorientierte Entgeltsysteme im &Ouml;ffentlichen Dienst oder die Umsetzung von Ma&szlig;nahmen mit einem unserer Consultants sprechen m&ouml;chten. I.O. BUSINESS - Leistungen: Management- und Strategieberatung Analyse der vorhandenen Instrumente und Systeme Entwicklungs- und Implementierungsunterst&uuml;tzung Umsetzungs- und Anwendungsbegleitung</p> <p><a href="https://io-business.de/wp-content/uploads/2010/06/06_08_27_Checkliste_TVoeD_Leistungsorientierte_Entgeltsysteme_im_Oeffentlichen_Dienst.pdf">Publikation zeigen</a></p>