<h1>Vereinbarungen zum Konfliktmanagement</h1> <h2>Konflikte haben Auswirkungen auf das Betriebsklima, beeinflussen die Gesundheit der Besch&auml;ftigten und k&ouml;nnen sich auf den Unternehmenserfolg auswirken... Quelle Hans-B&ouml;ckler-Stiftung</h2> <p>Konflikte sind in der Arbeitswelt an der Tagesordnung und vieles spricht daf&uuml;r, dass die Relevanz der Konfliktthematik noch zunehmen wird. Sie haben Auswirkungen auf das Betriebsklima, beeinflussen die Gesundheit der Besch&auml;ftigten und den Unternehmenserfolg. Obwohl aktuell noch viele Unternehmensverantwortliche dieses vermeintlich weiche Thema ignorieren, f&uuml;hren Unternehmen zunehmend ein sogenanntes Konfliktmanagement ein. Damit ergibt sich auch f&uuml;r die Betriebs- und Personalr&auml;te ein Handlungsfeld, das &auml;hnlich wie das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) mit zu gestalten ist. F&uuml;r die Kurzauswertung sind zw&ouml;lf Betriebs- und Dienstvereinbarungen nach folgenden Inhalten eines Konfliktmanagements untersucht worden: Ziele und Gegenstand der Vereinbarung: Auff&auml;llig ist, dass der offizielle Titel der Vereinba rung nicht immer genau zu den geregelten Inhalten passt. Geltungsbereich: Die Regelungen zum Geltungsbereich k&ouml;nnen nach den Aspekten Adres satenkreis, Hierarchiestufen und &Ouml;rtlichkeit geordnet werden. Definition von Begrifflichkeiten: Zwar werden Begriffe wie &#039;&#039;Mobbing&#039;&#039; und &#039;&#039;Konflikte&#039;&#039; h&auml;ufig mit g&auml;ngigen Definitionen gekl&auml;rt. &Uuml;berwiegend werden jedoch Definitionen nicht gemacht und Begriffe werden nicht eindeutig verwendet. Gesundheitsbezug: In einigen Vereinbarungen werden die Zusammenh&auml;nge zwischen es kalierten oder unbearbeiteten Konflikten und negativen gesundheitlichen Folgen (und wirtschaftlichen Einbu&szlig;en) beschrieben. H&auml;ufig fehlen jedoch die Bez&uuml;ge - auch zu einem BGM und dessen Verzahnung mit dem Konfliktmanagement. Strukturen: Nur wenige Vereinbarungen heben hervor, dass die durch die Umsetzung der Vereinbarungen entstehenden Kosten arbeitgeberseitig zu tragen sind. Fast immer wird hingegen die Rolle der F&uuml;hrungskr&auml;fte bei Konflikten herausgestellt. Ebenso werden verschiedene Qualifizierungsangebote zur Konfliktthematik - auch f&uuml;r die Mitarbeiter - angeboten und Regelungen zur Bekanntmachung der Vereinbarung festgelegt. Prozesse: Als Basis vieler beschriebener Prozessketten wird die Eigenverantwortung der Konfliktparteien hervorgehoben. Mit den sich anschlie&szlig;enden Stufen der Konfliktbearbeitung werden verschiedenste Ansprechpartner und Gremien in Verbindung gebracht. Anzumerken ist, dass die Prozesse nicht grafisch veranschaulicht werden. Ergebnisse: Zun&auml;chst gilt es festzuhalten, dass zwischen Prozessen und Ergebnissen in Kon flikten nicht immer streng und sinnvoll differenziert werden kann, z.B. bei arbeitsrechtlichen Ma&szlig;nahmen. In den Vereinbarungen fehlt u.a. die M&ouml;glichkeit eines regelm&auml;&szlig;igen Berichts &uuml;ber das Konfliktmanagement. Rolle der Interessenvertretungen: Die wichtige Rolle der Betriebs- und Personalr&auml;te wird auch durch eine Vielzahl von Aufgaben belegt. Ihre rechtlichen Befugnisse werden unterstrichen und teilweise sogar ausgeweitet. Bei der &Uuml;bernahme von Moderations- und Mediationst&auml;tigkeiten ist die Rollenklarheit ein entscheidender Faktor. Zus&auml;tzlich zu den Auswertungen wurden Interviews mit Praktikern und Wissenschaftlern des Konfliktmanagements gef&uuml;hrt und ihre Kommentare eingearbeitet. Nicht zuletzt durch diese Gespr&auml;che kann der Eindruck gewonnen werden, dass die Bereitschaft der Unternehmen f&uuml;r die Einf&uuml;hrung eines Konfliktmanagements w&auml;chst. Demnach wird es f&uuml;r die Interessenvertretungen eine Herausforderung sein, die &#039;&#039;Zeichen der Zeit&#039;&#039; zu erkennen, um eine unternehmensspezifische Momentaufnahme f&uuml;r die Einf&uuml;hrung von Konfliktmanagement zu nutzen. Konflikte werden in der Arbeitswelt auf sehr verschiedene Weise gel&ouml;st. Die Bandbreite der M&ouml;glichkeiten ist je nach Art und Ursache der Konflikte sehr gro&szlig;: Themen wie pers&ouml;nliche und individuelle Konfliktbew&auml;ltigung, partnerschaftlicher Umgang im Betrieb, Anwendung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) bis hin zu Schutz vor Mobbing und Diskriminierung verdeutlichen das. In vielen Betriebsvereinbarungen wird geregelt, wie man im Streitfalle verfahren will. Und je nach Thematik werden ausgefeilte Konfliktmanagementvarianten f&uuml;r betriebliche Ver&auml;nderungsprozesse entwickelt, die in Kaskaden aufeinander aufbauen. Ein erweiterter Blick auf das Thema und insofern die Einbettung in gr&ouml;&szlig;ere betriebspolitische Zusammenh&auml;nge ergeben sich auch bei Restrukturierung, Arbeitszeitkonflikten, im Arbeits- und Gesundheitsschutz etc. Diese Analyse von Betriebs- und Dienstvereinbarungen befasst sich daher mit der Organisation und den Zust&auml;ndigkeiten bei Konfliktl&ouml;sungen (Kommissionen, Beschwerdestellen etc.) sowie mit den Prozessen und Verfahrensweisen. Einige Experten aus dem betrieblichen Kontext haben erg&auml;nzend wertvolle Hinweise und Informationen beigesteuert. Daf&uuml;r sei ihnen an dieser Stelle herzlich gedankt! F&uuml;r die Analyse wurden 12 betriebliche Vereinbarungen der Jahre 1999 bis 2012 ausgewertet. Es wird gezeigt, welche Regelungstrends zur Vorbeugung und Bew&auml;ltigung von leichten bis schweren Konflikten bestehen und wie die betrieblichen Akteure das Thema aufgreifen. Mit den Analysen verfolgen wir nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, denn die Hintergr&uuml;nde und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen f&uuml;r die Gestaltung eigener Vereinbarungen zu geben. Konflikte sind in der Arbeitswelt an der Tagesordnung. Sie wirken sich nicht nur auf das Betriebsklima aus, sondern beeinflussen auch die Gesundheit der Besch&auml;ftigten und den Unternehmenserfolg. Obwohl aktuell noch viele Verantwortliche dieses vermeintlich weiche Thema ignorieren, f&uuml;hren immer mehr Unternehmen ein sogenanntes Konfliktmanagement ein. Damit ergibt sich auch f&uuml;r die Betriebs- und Personalr&auml;te ein Handlungsfeld, das &auml;hnlich wie das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) mitzugestalten ist. Vieles spricht daf&uuml;r, dass die Konfliktthematik zunehmend relevant wird: Gelungene Kommunikation gestaltet sich der allt&auml;glichen Erfahrung nach als &auml;u&szlig;erst schwierig. Zu viele Fallstricke k&ouml;nnen sich auch in der Arbeitswelt ergeben oder werden sogar bewusst einkalkuliert. Gleichzeitig nimmt die Intensit&auml;t der Kommunikation immer weiter zu - unterst&uuml;tzt durch die technischen Innovationen auf diesem Gebiet. Die Welt der Wirtschaft ist zudem durch eine Fakten- und Sachorientierung gepr&auml;gt. Die Fokussierung auf monet&auml;re Kennzahlen klammert die Beziehungsebene der Agierenden sowie ihre Emotions- und Bed&uuml;rfniswelt h&auml;ufig aus. Folglich mangelt es oft an Wertsch&auml;tzung - die Folgen sind h&auml;ufig Kr&auml;nkungen und Konflikte. Weiterhin spielen die schnelllebigen Ver&auml;nderungen der globalisierten Arbeitswelt eine Rolle. M&ouml;chte ein Unternehmen Schritt halten mit der komplexen Dynamik seiner Umwelt, m&uuml;ndet dies nicht selten in einen paradoxen Zustand des &#039;&#039;permanent change&#039;&#039;. St&auml;ndige Ver&auml;nderungsprozesse im Sinne von Personal- und Organisationsentwicklung treffen auf mehr oder weniger ausgepr&auml;gte Beharrungstendenzen und Gewohnheiten der Belegschaft. Sp&auml;testens wenn es darum geht, wesentliche Identit&auml;tsmerkmale und Rollenverst&auml;ndnisse zu ver&auml;ndern, bisherige und vermeintliche Sicherheiten zu verlieren oder gar Personal zu entlassen, sind Konflikte unvermeidbar. Die Rahmenbedingungen der Arbeit sind heutzutage vielfach durch steigenden Termin und Leistungsdruck gekennzeichnet. Die Formel &#039;&#039;mit immer weniger Personal immer mehr in k&uuml;rzerer Zeit schaffen&#039;&#039; ist in vielen Branchen allgegenw&auml;rtig. Statt darauf mit organisierten Arbeitskonflikten zu reagieren, besteht die Gefahr, dass diese strukturellen Konflikte vermehrt auf der personellen Ebene ausgetragen werden. Schlie&szlig;lich geht es um den Zusammenhang von Konflikten und Gesundheit. Konfliktma nagement kann als ein Element des BGM betrachtet werden. Unternehmen k&uuml;mmern sich um die Gesundheit ihrer Belegschaft und erkennen unbearbeitete Konflikte als Ausgangspunkte f&uuml;r Stress und psychische Fehlbelastungen. Damit werden Konflikte zum Gegenstand des Arbeits- und Gesundheitsschutzes und z.B. der Gef&auml;hrdungsbeurteilung. Diese miteinander in Wechselwirkung stehenden Gr&uuml;nde sprechen f&uuml;r eine systematische Bearbeitung und den professionellen Umgang mit Konflikten. F&uuml;r die vorliegende Kurzauswertung wurden daher 12 Betriebs- und Dienstvereinbarungen nach Inhalten eines Konfliktmanagements untersucht. Anders als in fr&uuml;heren Auswertungen liegen die Schwerpunkte dieser Vereinbarungen nicht auf den Aspekten &#039;&#039;Integration und partnerschaftliches Verhalten&#039;&#039; (vgl. Kecskes 2006) oder &#039;&#039;Toleranz, Respekt und Kollegialit&auml;t&#039;&#039; (vgl. Ullenboom 2012). Nichtsdestotrotz waren diese Themen h&auml;ufig der Anlass f&uuml;r den Abschluss der Vereinbarungen. Nur in einem Fall wird laut Titel ein Konfliktmanagementsystem vereinbart, in den anderen F&auml;llen geht es z.B. um Konfliktl&ouml;sungen, Mobbing oder partnerschaftliches Verhalten</p> <p><a href="https://www.boeckler.de/pdf/mbf_bvd_konfliktmanagement.pdf">Publikation zeigen</a></p>