<h1>Personalentwicklung und Weiterbildung (Monitor)</h1> <h2>Eine strategische Personalentwicklung ist heute im Personalmanagement unverzichtbar... Quelle BMAS</h2> <p>Personalentwicklung und Weiterbildung J&auml;hrliche Mitarbeitergespr&auml;che J&auml;hrliche Leistungsbeurteilungen Zielvereinbarungen und Entwicklungspl&auml;ne Unerf&uuml;llte Leistungserwartungen Eine strategische Personalentwicklung ist heute im Personalmanagement unverzichtbar. Dabei identifizieren Betriebe Qualifikationen und Kompetenzen, die sie aktuell und in Zukunft ben&ouml;tigen. Durch Weiterbildung, Qualifizierung und Entwicklung ihrer Besch&auml;ftigten stellen sie sicher, dass insbesondere zuk&uuml;nftige Anforderungen erf&uuml;llt werden. Dabei stehen Unternehmen zahlreiche Instrumente zur Verf&uuml;gung: Durch Mitarbeitergespr&auml;che, Zielvereinbarungen, Entwicklungspl&auml;ne und Weiterbildungen k&ouml;nnen sie Arbeitsabl&auml;ufe verbessern und ihre Besch&auml;ftigten an den Betrieb binden. Auch die Besch&auml;ftigten erhalten dadurch Entwicklungsperspektiven und F&auml;higkeiten, die entscheidend f&uuml;r den Verlauf ihrer Karriere sein k&ouml;nnen. Wie wichtig Qualifizierungen und Weiterbildungen sind, wird gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels deutlich. Auch in Politik und Wirtschaft steht das Stichwort lebenslanges Lernen im Fokus - mit dem Ziel, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern &uuml;ber die gesamte Erwerbsbiografie hinweg die erfolgreiche Aus&uuml;bung ihrer T&auml;tigkeit zu erm&ouml;glichen. Doch wie reagieren Betriebe unterschiedlicher Gr&ouml;&szlig;en auf die Herausforderungen, qualifiziertes Personal zu finden und zu binden? Auf welche Strategien greifen sie zur&uuml;ck, um Besch&auml;ftigte zu qualifizieren, weiterzubilden und zu entwickeln? Wie viele Betriebe nutzen &uuml;berhaupt solche Instrumente und wie reagieren die Besch&auml;ftigten darauf? Dar&uuml;ber gibt es bislang kaum Erkenntnisse. Diese L&uuml;cke will der vorliegende Monitor schlie&szlig;en. Er wertet aktuelle Daten der repr&auml;sentativen, deutschlandweiten Betriebs- und Besch&auml;ftigtenbefragung Linked Personnel Panel (LPP) aus. Der Monitor zeigt auf, wie Betriebe im Bereich der Personalentwicklung aufgestellt sind, und bildet dabei sowohl die Betriebs- als auch die Besch&auml;ftigtenperspektive ab. Der Monitor basiert auf der Studie Arbeitsqualit&auml;t und wirtschaftlicher Erfolg. Sie wird vom Bundesministerium f&uuml;r Arbeit und Soziales (BMAS) und vom Institut f&uuml;r Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) getragen und vom IAB, vom Seminar f&uuml;r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwirtschaftslehre der Universit&auml;t zu K&ouml;ln und vom Zentrum f&uuml;r Europ&auml;ische Wirtschaftsforschung (ZEW) durchgef&uuml;hrt. Dieses Symbol kennzeichnet zus&auml;tzliche Informationen, die nicht in den Grafiken dargestellt sind. Dieses Symbol kennzeichnet im Monitor die Originalfragen bzw. -aussagen aus der Betriebs- und Besch&auml;ftigtenbefragung. F&uuml;r die L&auml;ngsschnittstudie waren bereits 2012/2013 Personalverantwortliche von 1.219 deutschen Betrieben mit mindestens 50 sozialversicherungspflichtig Besch&auml;ftigten und Besch&auml;ftigte aus einem Gro&szlig;teil dieser Betriebe interviewt worden. In einer zweiten Befragungswelle wurden 2014/2015 Personalverantwortliche in 771 Betrieben und 7.109 Besch&auml;ftigte in diesen Betrieben befragt. Durch den zweiseitigen Datensatz k&ouml;nnen die Antworten von Betrieben und deren Besch&auml;ftigten verkn&uuml;pft und einander gegen&uuml;bergestellt werden. Die Ergebnisse sind repr&auml;sentativ f&uuml;r deutsche Betriebe des privaten Sektors mit einer Betriebsgr&ouml;&szlig;e ab 50 sozialversicherungspflichtig Besch&auml;ftigten und deren Belegschaft. Die zentralen Forschungsfragen der vorliegenden Studie Regressionsanalyse Die im Monitor folgenden K&auml;sten mit dem Titel Regressionsanalyse fassen die Ergebnisse multivariater Regressionsanalysen zusammen. Hierbei wurde jeweils der Zusammenhang zwischen verschiedenen Einflussfaktoren (z.B. regelm&auml;&szlig;ige Leistungsbeurteilung von Besch&auml;ftigten) und einer Zielvariablen (z.B. Arbeitszufriedenheit, Engagement) untersucht. Alle Regressionen enthalten weiterhin typische Kontrollvariablen wie demografische Merkmale (z.B. Geschlecht, Alter, Schul- und Berufsbildung), jobspezifische Charakteristika (z.B. Leitungsposition, Stellung im Beruf, Arbeitszeit, Nettogehalt) sowie Betriebsmerkmale (Gr&ouml;&szlig;e, Industrie, Region). Wichtig ist: Hiermit wird nicht zwangsl&auml;ufig ein kausaler - also urs&auml;chlicher - Zusammenhang nachgewiesen. Die Aspekte k&ouml;nnen sich in die eine oder andere Richtung oder auch wechselseitig beeinflussen. Wie verbreitet sind Instrumente der Personalentwicklung in deutschen Betrieben? Wie nehmen die Besch&auml;ftigten diese Personalentwicklungs instrumente wahr? Bieten die Betriebe Weiterbildungsm&ouml;glichkeiten f&uuml;r ihre Besch&auml;ftigten an und durch welche Faktoren wird dies beeinflusst? Welche Ma&szlig;nahmen ergreifen die Betriebe, wenn Besch&auml;ftigte Leistungserwartungen nicht erf&uuml;llen? Die wichtigsten Ergebnisse Insgesamt zeigt sich ein leichter Trend in den Betrieben, vermehrt Instrumente zur Personalentwicklung einzusetzen. Besonders gr&ouml;&szlig;ere Betriebe bedienen sich immer mehr einer strukturierten Personalentwicklung, aber auch in kleineren Betrieben ist ein Anstieg zu beobachten. &Uuml;ber 70 Prozent der Betriebe nutzen Mitarbeitergespr&auml;che, um mit ihren Besch&auml;ftigten &uuml;ber die berufliche Weiterentwicklung zu sprechen oder Feedback zu geben. Das scheint auch bei den Besch&auml;ftigten anzukommen. Besch&auml;ftigte, mit denen ein Mitarbeitergespr&auml;ch gef&uuml;hrt wurde, weisen h&ouml;here Werte der Arbeitszufriedenheit und des beruflichen Engagements auf. Immer mehr Besch&auml;ftigte profitieren von beruflicher Weiterbildung. Besch&auml;ftigte, die im Befragungszeitraum an Kursen zur Weiterbildung teilgenommen haben, taten dies an durchschnittlich sieben Tagen im Jahr. Besch&auml;ftigte, die mehr Tage an Weiterbildung erhalten haben, zeigen im Mittel eine h&ouml;here Bindung zu ihrem Betrieb und empfinden h&auml;ufiger ein sp&uuml;rbares Interesse des Betriebs an ihrer Weiterentwicklung. Auch ein individuelles Leistungsfeedback sowie Zielvorgaben stehen in einem positiven Zusammenhang mit verschiedenen Aspekten der Arbeitsqualit&auml;t. Wenn Betriebe mit den Leistungen von Besch&auml;ftigten dauerhaft unzu frieden sind, suchen sie in erster Linie die offene Diskussion. Die H&auml;lfte der befragten Betriebe zieht jedoch auch Entlassungen in Erw&auml;gung. Eher selten verfolgen Betriebe eine Strategie, die nur auf Entlassungen beim Umgang mit diesen Besch&auml;ftigten beruht. Engagement Begeisterung bei der Arbeit Engagement beschreibt einen Zustand hoher Motivation, Begeisterung und Identifizierung mit der ausge&uuml;bten T&auml;tigkeit. Personen mit gro&szlig;em Engagement sind typischerweise charakterisiert durch ein hohes Ma&szlig; an Energie, Widerstandsf&auml;higkeit, die Bereitschaft zur Anstrengung, Beharrlichkeit, starke Hingabe zur Arbeit und Freude &uuml;ber intensive Arbeit. Diese Personen gelten allgemein als Leistungstr&auml;ger im Unternehmen. Commitment Verbundenheit mit dem Arbeitgeber Affektives Commitment bezeichnet die emotionale Verbundenheit und Identifizierung mit dem derzeitigen Arbeitgeber bzw. Unternehmen. Personen mit hohem affektiven Commitment k&ouml;nnen sich u. a. vorstellen, den Rest ihres Arbeitslebens beim derzeitigen Arbeitgeber zu bleiben. Sie empfinden, dass der Arbeitgeber eine hohe pers&ouml;nliche Bedeutung f&uuml;r sie hat, und sehen die Probleme des Arbeitgebers als ihre eigenen an. Beide Eigenschaften sind typischerweise korreliert. Es gibt aber durchaus Besch&auml;ftigte, die ein niedriges Commitment aufweisen und ein hohes Level an Engagement und umgekehrt. J&auml;hrliche Mitarbeitergespr&auml;che 72 Prozent der Betriebe geben an, diese zu nutzen Von den Besch&auml;ftigten gibt mehr als die H&auml;lfte an, dass mit ihnen im letzten Jahr ein Mitarbeitergespr&auml;ch gef&uuml;hrt wurde. Beiden Befragungen zufolge finden Mitarbeitergespr&auml;che h&auml;ufiger in gr&ouml;&szlig;eren Unternehmen statt. In allen Betriebsgr&ouml;&szlig;en hat die Nutzung von Mitarbeitergespr&auml;chen seit 2013 leicht zugenommen. 63 Prozent der Betriebe, die Mitarbeitergespr&auml;che nutzen, geben an, diese mit all ihren Besch&auml;ftigten zu f&uuml;hren. Betriebsbefragung Werden in Ihrem Betrieb/Ihrer Dienststelle mind. einmal pro Jahr strukturierte Mitarbeitergespr&auml;che gef&uuml;hrt? Besch&auml;ftigtenbefragung Hat Ihr Vorgesetzter mit Ihnen im letzten Jahr ein Mitarbeitergespr&auml;ch gef&uuml;hrt, in dem es z.B. um Fragen Ihrer beruflichen Weiterentwicklung oder Personalbeurteilung ging? Mitarbeitergespr&auml;che mit F&uuml;hrungskr&auml;ften dauern im Schnitt l&auml;nger W&auml;hrend bei Besch&auml;ftigten ohne F&uuml;hrungsverantwortung die Gespr&auml;che h&auml;ufig weniger als eine halbe Stunde dauern, ist es bei F&uuml;hrungskr&auml;ften oft mehr als eine Stunde. Mitarbeitergespr&auml;che h&auml;ngen positiv mit verschiedenen Aspekten der von den Besch&auml;ftigten empfundenen Arbeitsqualit&auml;t zusammen. J&auml;hrliche Leistungsbeurteilungen 62 Prozent der Betriebe beurteilen mindestens einmal j&auml;hrlich die Leistung der Besch&auml;ftigten Besch&auml;ftigte, bei denen mindestens einmal j&auml;hrlich die Leistung durch Vorgesetzte beurteilt wurde, empfinden verschiedene Aspekte der Arbeitsqualit&auml;t positiver als Besch&auml;ftigte, deren Leistung nicht in dieser Form beurteilt wurde. Der Anteil der Betriebe, die Leistungsbeurteilungen durchf&uuml;hren, hat sich seit 2012 kaum ver&auml;ndert. Regressionsanalyse Zielvereinbarungen und Entwicklungspl&auml;ne Fast zwei Drittel der Betriebe nutzen Zielvereinbarungen f&uuml;r Besch&auml;ftigte Der Anteil steigt mit der Betriebsgr&ouml;&szlig;e. Schriftlich fixierte Ziele h&auml;ngen positiv mit der empfundenen Arbeitsqualit&auml;t der Besch&auml;ftigten zusammen. Der Anteil von Betrieben mit Zielvereinbarungen hat sich seit 2012 kaum ver&auml;ndert. 90 Prozent der Betriebe halten Zielvereinbarungen schriftlich fest. Es gibt einen leichten Trend, Zielvereinbarungen nicht nur f&uuml;r F&uuml;hrungskr&auml;fte, sondern f&uuml;r alle Besch&auml;ftigten zu nutzen. Besch&auml;ftigte mit hohem Ausbildungslevel nehmen h&auml;ufiger an Kursen teil 42 Prozent der Besch&auml;ftigten nahmen 2015 an Kursen der beruflichen Weiterbildung teil. Dieser Anteil ist seit 2013 deutlich gestiegen, am st&auml;rksten bei Besch&auml;ftigten mit niedrigem Ausbildungslevel. Trotz des Anstiegs bestehen nach wie vor deutliche Unterschiede: Besch&auml;ftigte mit einem h&ouml;heren Ausbildungslevel und im Alter zwischen 25 und 39 Jahren nehmen besonders h&auml;ufig an beruflichen Weiterbildungen teil. Wie viel Prozent der Besch&auml;ftigten haben im letzten Jahr an Kursen der beruflichen Weiterbildung teilgenommen, f&uuml;r die sie vom Arbeitgeber freigestellt waren oder f&uuml;r die der A rbeitgeber die Kosten &uuml;bernommen hat? Durchschnittlich nehmen Besch&auml;ftigte an sieben Weiterbildungstagen teil Eine h&ouml;here Anzahl an Weiterbildungstagen h&auml;ngt positiv mit dem Commitment der Besch&auml;ftigten zusammen. In 95 Prozent der F&auml;lle wurden die Besch&auml;ftigten f&uuml;r einen Teil der Kurse freigestellt oder die Kosten wurden vom Arbeitgeber vollst&auml;ndig &uuml;bernommen. Die H&auml;lfte der Besch&auml;ftigten, die an Weiterbildungen teilgenommen hat, tat dies an mindestens f&uuml;nf Tagen. Unerf&uuml;llte Leistungserwartungen 50 Prozent der Betriebe setzen auf Personalentwicklungsma&szlig;nahmen Weit mehr als 80 Prozent der Betriebe w&auml;hlen die offene Diskussion. Rund die H&auml;lfte der Betriebe zieht jedoch auch eine Entlassung in Erw&auml;gung. Eher selten setzen Betriebe bei unerf&uuml;llten Leistungserwartungen nur auf Entwicklungsma&szlig;nahmen oder Entlassungen. Viele Betriebe nutzen beide Strategien. Entlassung Wie viele Betriebe wenden nur Personalentwicklungsma&szlig;nahmen oder nur Entlassungen an bzw. nutzen beide Strategien? Personalentwicklungsma&szlig;nahmen Entlassungen Die in diesem Monitor dargestellten Ergebnisse stammen aus beiden Befragungswellen der L&auml;ngsschnittstudie Arbeitsqualit&auml;t und wirtschaftlicher Erfolg. Basis ist das Linked Personnel Panel (LPP), ein zweiseitiger Datensatz, der Betriebs- und Besch&auml;ftigtenperspektive miteinander verbindet. F&uuml;r die zweite Befragungswelle wurden zun&auml;chst 771 Personalverantwortliche in deutschen Betrieben des privaten Sektors mit einer Betriebsgr&ouml;&szlig;e ab 50 sozialversicherungspflichtig Besch&auml;ftigten zu ihren Instrumenten des Personalmanagements, der Unternehmenskultur und der Zusammensetzung ihrer Belegschaft befragt. Zudem wurde eine jeweils zuf&auml;llige Auswahl von 7.109 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus einem Gro&szlig;teil dieser Betriebe zu ihrer Arbeitsqualit&auml;t, ihrer Teilnahme an Instrumenten des Personalmanagements, arbeitsplatzbezogenen Merkmalen sowie weiteren soziodemografischen Merkmalen und ihren Einstellungen interviewt. F&uuml;r diesen Forschungsmonitor wurden die Daten deskriptiv, anhand von grafischen Darstellungen und mit statistisch g&auml;ngigen Methoden zur Analyse von Querschnittsdaten ausgewertet. Dabei wurden die Ergebnisse der Erhebungen bei Betrieben und deren Besch&auml;ftigten sowohl separat als auch verkn&uuml;pft analysiert. Ein besonderer Fokus der Analyse liegt auf der Ber&uuml;cksichtigung von Unterschieden zwischen diversen Betriebs- und Besch&auml;ftigtengruppen, wie beispielsweise hinsichtlich Betriebsgr&ouml;&szlig;e und Status der Besch&auml;ftigten. Mit multivariaten Regressionen wurde der Heterogenit&auml;t von Betrieben und Besch&auml;ftigten Rechnung getragen. Hierbei ist in jedem Fall zu ber&uuml;cksichtigen, dass es sich bei den vorliegenden Ergebnissen um bedingte Korrelationsanalysen und nicht um den Nachweis kausaler Effekte handelt. Abweichungen in den Beobachtungszahlen dieses Monitors zur LPP-Grundgesamtheit oder im Vergleich zu anderen, auf der Basis des LPP erstellten Publikationen kommen beispielsweise durch Filterfragen, die nur einem Teil der Besch&auml;ftigten oder Betriebe gestellt wurden, die Verweigerung bei der Beantwortung einzelner Fragen oder unterschiedliche Stichprobensamples zustande. Die Studie wird gemeinsam getragen vom Bundesministerium f&uuml;r Arbeit und Soziales (BMAS) und vom Institut f&uuml;r Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Die Initiative Neue Qualit&auml;t der Arbeit des BMAS hat die Studie angesto&szlig;en, um erstmals eine valide Datengrundlage zu schaffen. Durchgef&uuml;hrt wird die Studie in einer Forschungskooperation, bestehend aus dem IAB, dem Seminar f&uuml;r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwirtschaftslehre der Universit&auml;t zu K&ouml;ln und dem Zentrum f&uuml;r Europ&auml;ische Wirtschaftsforschung (ZEW)</p> <p><a href="https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a876-monitor-personalentwicklung.pdf?__blob=publicationFile&amp;v=5">Publikation zeigen</a></p>