<h1>Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung</h1> <h2>Leitfaden f&uuml;r die sozialpartnerschaftliche Gestaltung einer effektiven Personalplanung... Quelle Hans-B&ouml;ckler-Stiftung</h2> <p>Der Leitfaden &#039;&#039;Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung&#039;&#039; beschreibt einen sozialpartnerschaftlichen Managementprozess, geeignet f&uuml;r mittelst&auml;ndische, aber auch gr&ouml;&szlig;ere Unternehmen. Er f&uuml;hrt in nur ein bis eineinhalb Tagen zu sinnvollen und umsetzbaren Ergebnissen indem er folgende Frage beantwortet: Was muss aktuell und in naher Zukunft personalwirtschaftlich f&uuml;r die strategisch wichtigen Jobfamilien und Schl&uuml;sselkr&auml;fte getan werden, um die Wettbewerbsf&auml;higkeit des Unternehmens zu erhalten bzw. zu verbessern? Voraussetzung f&uuml;r die erfolgreiche Durchf&uuml;hrung ist die pers&ouml;nliche Beteiligung von Gesch&auml;ftsf&uuml;hrung, Betriebsrat bzw. Personalrat, Personalfunktion und wichtigsten Bereichsleitern. Es geht um den &#039;&#039;strategischen Blick&#039;&#039; aller Beteiligten auf das Unternehmen und die Ressource Personal. Der Prozess besteht aus einer einfachen Heuristik in sechs Schritten, unterst&uuml;tzt durch zw&ouml;lf Tools, die gew&auml;hrleisten, dass alle Beteiligten gemeinsam &#039;&#039;bei der Stange bleiben&#039;&#039;. Mit Hilfe eines Audits l&auml;sst sich vorab sehr schnell kl&auml;ren, ob und in welchem Ma&szlig;e die erforderlichen Voraussetzungen auf Seiten des Betriebsrats einerseits und des Managements andererseits bestehen. Die Auditergebnisse k&ouml;nnen ggf. auch sinnvolle Changeprozesse auf beiden Seiten unterst&uuml;tzen. Die Anwendung der strategischen Personalplanung ist einfach und plausibel. Grunds&auml;tzlich ist jedes Unternehmen in der Lage, den Prozess selbst&auml;ndig durchzuf&uuml;hren. Trotzdem ist gute Prozessmoderation aus einer externen Perspektive immer n&uuml;tzlich. Szenarien aus realen Unternehmen veranschaulichen den Nutzen einer strategischen Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung. Die zw&ouml;lf Tools sind im Anhang zusammengefasst: anschaulich und sofort anwendbar. 1. Beteiligung des Betriebsrats an strategischer Personalplanung (SPP) - wozu eigentlich? 2. Prozessaudit - stimmen die Voraussetzungen einer BR-Beteiligung an &#039;&#039;Strategie&#039;&#039;? 3. &sect; 92 BetrVG BR-Initiativrechte - vermehrt nutzen auch ohne juristische (Klein)kriege? 1. Schritt: Jobfamilien bilden 2. Schritt: Jobfamilien priorisieren 3. Schritt: Strategische Treiber benennen 4. Schritt: Strategische Betroffenheit der wettbewerbsrelevanten Jobfamilien bewerten 5. Schritt: Risikoprofile der wettbewerbsrelevanten Jobfamilien erstellen 6. Schritt: Planung strategischer Personalma&szlig;nahmen Im Leitfaden wird f&uuml;r den Begriff &#039;&#039;Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung&#039;&#039; die Abk&uuml;rzung SPP-BR, oder - wo es lediglich um &#039;&#039;Strategische Personalplanung&#039;&#039; allgemein geht die Abk&uuml;rzung SPP verwendet. &#039;&#039;Betriebsrat&#039;&#039; wird, wo eine Abk&uuml;rzung geboten erscheint, mit BR abgek&uuml;rzt, &#039;&#039;Betriebsverfassungsgesetz&#039;&#039; mit BetrVG. Dieser Leitfaden richtet sich an Betriebs- und Personalr&auml;te, F&uuml;hrungskr&auml;fte sowie Personalleiter mittelst&auml;ndischer Unternehmen. Er beschreibt einen sozialpartnerschaftlichen Prozess der strategischen Personalplanung (SPP). Zugrunde liegt die Hypothese, dass eine SPP in einem Unternehmen vor allem eines braucht: die strukturierte Kommunikation der &#039;&#039;richtigen Leute&#039;&#039; miteinander. Dazu geh&ouml;ren neben der Gesch&auml;ftsf&uuml;hrung, den wichtigsten Bereichsleitern und dem Personalleiter selbstverst&auml;ndlich auch die Betriebs- bzw. Personalr&auml;te als Interessenvertreter der Mitarbeiter. Sie alle stehen f&uuml;r die unterschiedlichen relevanten Perspektiven auf die Personalressourcen eines Unternehmens. Ihre Kommunikation in einem gemeinsamen Workshop kann daher gut umsetzbare Ergebnisse liefern. Die Systematik daf&uuml;r liefert dieser Leitfaden in sechs Schritten, die auf den Zusammenhang von strategischer Position und Ausrichtung des Unternehmens einerseits, und dessen Personalressourcen andererseits fokussieren und alles weglassen, was daf&uuml;r nicht gebraucht wird. Passend vor allem (aber nicht nur) f&uuml;r mittelst&auml;ndische Unternehmen kommt man in diesem schlanken SPP-Prozess mit einem Minimum an Daten aus und bekommt (trotzdem oder gerade deswegen) gute Ergebnisse, die diese Frage beantworten: Welche personalwirtschaftlichen Ma&szlig;nahmen braucht das Unternehmen, um strategische Ziele zu realisieren? Dabei genauso wichtig: Was braucht das Unternehmen nicht? Im Zentrum des Prozesses steht die Bildung von Jobfamilien und deren Priorisierung nach ihrer Wettbewerbsrelevanz. Ohne diese Priorisierung kann zwar Personalplanung, nicht aber strategische Personalplanung funktionieren. Mehr oder weniger explizit, manchmal auch top secret, nimmt das Management, und oft auch ein Betriebsrat, diese Priorisierungen sowieso vor - in der Regel jedoch nicht in systematisch kommunizierter Form. Die zu beantwortenden Fragen lauten: Welche Wettbewerbsausrichtung sichert heute und zuk&uuml;nftig unser &Uuml;berleben? Welche unserer Jobfamilien sind daf&uuml;r - heute und zuk&uuml;nftig - unverzichtbar? F&uuml;r Antworten braucht man keine Prognosen, aber eine klare Bestimmung der strategischen Position, der strategischen Herausforderungen und der strategischen Ziele des Unternehmens: Aufgabe der Gesch&auml;ftsf&uuml;hrung bzw. des Vorstandes. Es geht in diesem Leitfaden bewusst nicht um eine besondere Handlungshilfe f&uuml;r Betriebsr&auml;te, sondern darum, beiden Seiten, Management und Betriebsrat, eine geeignete Systematik f&uuml;r einen sozialpartnerschaftlichen Prozess zur Verf&uuml;gung zu stellen, auf den sich Arbeitgeber und Betriebsrat vorab einigen m&uuml;ssen, m&ouml;glichst ohne (zeitaufw&auml;ndig) die betriebsverfassungsrechtlichen Grundlagen in allen Einzelheiten zu diskutieren. Bei einem solchen sozialpartnerschaftlichen Management der Personalressourcen eines Unternehmens (oder eines Unternehmensbereichs) mit &#039;&#039;strategischer Brille&#039;&#039; ist die Frage, was ein BR rechtlich darf, und was nicht, zwar immer noch wichtig, steht aber nicht im Vordergrund</p> <p><a href="https://www.boeckler.de/pdf/p_mbf_praxis_2017_07.pdf">Publikation zeigen</a></p>