<h1>Leitfaden Vertrauensarbeitszeit</h1> <h2>Ein Leitfaden f&uuml;r die betriebliche Praxis zur sozialvertr&auml;glichen Gestaltung von Vertrauensarbeitszeit... Quelle BTQ Kassel</h2> <p>Vertrauensarbeitszeit Nie mehr Stempeluhr?! Vor- und Nachteile der Vertrauensarbeitszeit f&uuml;r Betriebe, Besch&auml;ftigte und Kunden Ein Pl&auml;doyer f&uuml;r die Vertrauensarbeitszeit Thesen gegen Vertrauensarbeitszeit Die f&uuml;nf Phasen zur Einf&uuml;hrung der sozialvertr&auml;glichen Vertrauensarbeitszeit Eckpunkte einer Betriebsvereinbarung zur Vertrauensarbeitszeit Der rechtliche Rahmen zur Vertrauensarbeitszeit Die Arbeitszeiten der Besch&auml;ftigten haben sich in den letzten Jahren tiefgreifend ver&auml;ndert. Dabei sind die Interessen, die diesen Ver&auml;nderungen zugrunde liegen so vielf&auml;ltig wie die Ziele, die damit verfolgt werden. Trotz der - im Vergleich mit anderen europ&auml;ischen L&auml;ndern - in Deutschland weit vorangeschrittenen Flexibilisierung der Arbeitszeit, der Ausdehnung der Wochenendarbeit und der Feiertagsarbeit sowie der Ausdehnung der Betriebszeiten, wird von Arbeitgeberseite argumentiert, die Arbeitszeiten seien starr und unflexibel. Die Notwendigkeit einer weiteren Flexibilisierung der Arbeitszeiten im Sinne der Unternehmen wird begr&uuml;ndet mit optimaler Kapazit&auml;tsauslastung, schwankenden Auftragslagen, besserer Kundenorientierung und Kosteneinsparung. Erreicht werden soll dies durch Entgrenzung der Arbeitszeiten, kurzfristige Anpassung der Arbeitszeiten, bis hin zu geteilten Diensten und Arbeit auf Abruf. Gerade im Dienstleistungsbereich wird unter dem Deckmantel &#039;&#039;st&auml;rkerer Kundenorientierung&#039;&#039; versucht, die Aufl&ouml;sung von kollektiven und planbaren Arbeitszeitstrukturen voranzutreiben. Durch neue Managementmethoden, wie z.B. Zielvereinbarungen, Projektarbeit oder Profitcenter w&auml;chst die Tendenz zur Einf&uuml;hrung von Vertrauensarbeitszeiten. Bei diesem Arbeitszeitmodell wird bisweilen auf die Erfassung der Arbeitszeiten ganz verzichtet. Scheinbar erh&ouml;ht sich dadurch die Zeitsouver&auml;nit&auml;t von Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen, h&auml;ufiger verringern sich aber ihre Schutzanspr&uuml;che, da z.B. geleistete Arbeitszeiten nicht mehr nachgewiesen werden k&ouml;nnen. Allerdings haben sich auch die Anforderungen der Besch&auml;ftigten an die Arbeitszeitgestaltung ver&auml;ndert. Sie m&ouml;chten flexiblere Arbeitszeiten, um gewandelte Anspr&uuml;che an ihre Lebensgestaltung besser mit ihrer Arbeitszeit verbinden zu k&ouml;nnen. Viele Besch&auml;ftigte ver&auml;ndern ihre Arbeitszeitanspr&uuml;che zudem im Verlaufe eines Arbeitslebens: Teilzeit, Bildungszeit, Sabbaticals, vorzeitiger Ausstieg aus dem Erwerbsleben, Elternzeiten f&uuml;r Frauen und M&auml;nner sind daf&uuml;r nur einige Stichworte. In unserer Beratungst&auml;tigkeit geht es uns deshalb darum, die positiven Anspr&uuml;che der Besch&auml;ftigten nach mehr Zeitsouver&auml;nit&auml;t aufzunehmen und Arbeitsformen zu unterst&uuml;tzen, die den Besch&auml;ftigten tats&auml;chlich Einfluss auf die Planung, Lage und Verteilung ihrer Arbeitszeit sichert. Die Dokumentation und Erfassung der tats&auml;chlich geleisteten Arbeitszeit ist dabei ein unverzichtbares Element f&uuml;r das Zeitmanagement der Besch&auml;ftigten. Der Praxisleitfaden zur sozialvertr&auml;glichen Vertrauensarbeit basiert auf den langj&auml;hrigen Erfahrungen der Autoren Walter Lochmann und Doris Batke in der Arbeitszeitberatung. Anliegen des Leitfaden ist es, Betriebsr&auml;ten, Besch&auml;ftigten und Personalverantwortlichen ein Werkzeug an die Hand zu geben, das sie sowohl in der inhaltlichen Positionsfindung unterst&uuml;tzt und als auch zur Entwicklung und Gestaltung eines betriebsspezifischen Arbeitszeitmodells bef&auml;higt. Immer mehr Besch&auml;ftigte m&ouml;chten in Unternehmen arbeiten, die ihnen Raum lassen, ihre Arbeitszeiten nach ihren Bed&uuml;rfnissen auszurichten. Starre Arbeitszeiten passen nicht mehr in die Vorstellung vieler Besch&auml;ftigter. Der moderne Arbeitgeber soll dem Wunsch nach mehr Autonomie und Selbst&auml;ndigkeit entgegenkommen und eine bessere Vereinbarkeit der Arbeitszeit mit anderen Lebensbed&uuml;rfnissen, besonders f&uuml;r &#039;&#039;bekennende&#039;&#039; V&auml;ter und aktive M&uuml;tter, erm&ouml;glichen. Und auch in den Chefetagen tut sich was. Managementkonzepte wandeln sich und mit ihnen die Arbeitszeiten. Statt Kontrolle und Gehorsam ist nun eine Kultur des Vertrauens und der Selbstverantwortlichkeit gew&uuml;nscht. Passend zu dieser angestrebten Unternehmenskultur macht seit einiger Zeit eine neue Form der Arbeitszeitgestaltung Furore, die genau zu den Vorstellungen einer hochflexiblen Arbeitswelt passt: Vertrauensarbeitszeit. Die Besch&auml;ftigten sind engagiert und teamf&auml;hig, flexibel und mobil - sie g&ouml;nnen sich ihre Freizeit, wenn die Auftragslage d&uuml;nn ist, und &#039;&#039;schrubben&#039;&#039; &Uuml;berstunden, wenn der Laden l&auml;uft. In einem Vertrauensarbeitszeitmodell hat der Besch&auml;ftigte nun die Chance, unter den vorgegebenen Rahmenbedingungen und in Absprache mit dem Team seine individuelle Arbeitszeit selbst zu bestimmen. Das hei&szlig;t, die Besch&auml;ftigten d&uuml;rfen so lange oder kurz arbeiten, wie sie wollen. Einzige Bedingung: Sie m&uuml;ssen bestimmte Ziele erreichen. Bef&uuml;rworter pr&auml;sentieren das als &rsquo;win-win-Modell&rsquo;, das allen Beteiligten - Arbeitgebern, Besch&auml;ftigten und Betriebsrat - gleicherma&szlig;en Vorteile bringen soll. Kritiker f&uuml;hren jedoch an, dass die Besch&auml;ftigten dadurch mehr Druck aushalten m&uuml;ssen: von zu hohen inhaltlichen Vorgaben der Vorgesetzten, von den gestressten Kollegen und vor allem von sich selbst - und deshalb l&auml;nger als je zuvor arbeiten. Bestes Beispiel: IBM. &#039;&#039;Das ist ja wie im Paradies&#039;&#039; soll laut der OnlineAusgabe der Frankfurter Rundschau vom 19. April 2001 der Zust&auml;ndige im Stuttgarter Amt f&uuml;r Arbeitsschutz gesagt haben, als ihm 1999 der Tarifvertrag zwischen dem Computerkonzern und der Deutschen Angestellten-Gewerkschaft (DAG) vorgelegt wurde. Nun, einige Jahre sp&auml;ter, ist Ern&uuml;chterung eingezogen. Die Mitarbeiter sind aus dem Paradies vertrieben. Jetzt sieht sich das Modell Vertrauensarbeitszeit dem Vorwurf ausgesetzt, &#039;&#039;ein ganz cleverer Schachzug des Unternehmens&#039;&#039; zu sein, &#039;&#039;um auf die Besch&auml;ftigten noch mehr Druck auszu&uuml;ben&#039;&#039;. Denn glaubt man den Klagen der Besch&auml;ftigten, und es gibt keinen Grund warum nicht, dann arbeiten sie nun bei aller Freiheit und so genannter Zeitsouver&auml;nit&auml;t mehr als vorher. Die Grenze zwischen Freizeit und Arbeit verschwimmt. &#039;&#039;Arbeit ohne Ende&#039;&#039;, so die Kritiker, sei diese Vertrauensarbeitszeit. Wie kommt es, dass ein Arbeitszeitmodell, das &#039;&#039;das Diktat der Stechuhr&#039;&#039; bricht und auf Eigenverantwortung und freie Orts- und Zeitwahl setzt, zun&auml;chst umjubelt und gefeiert wird, und dass solch eine Befreiung dann zum Horror f&uuml;r die Befreiten wird? Weil, so zitierte die Zeitschrift Psychologie heute das Ergebnis einer Studie am Sozialwissenschaftlichen Forschungsinstitut der Universit&auml;t Erlangen-N&uuml;rnberg, &#039;&#039;Vertrauensarbeitszeit in aller Regel schlicht auf eine De-facto-Verl&auml;ngerung der Arbeitszeiten ohne jedwede zeitliche oder finanzielle Kompensation hinausl&auml;uft&#039;&#039;. Trotz aller Freiheit, sich die Zeit selbst einzuteilen, schaffen es die Wenigsten, die Bremse zu ziehen, wenn die Arbeit zuviel wird. Sie agieren pl&ouml;tzlich wie Selbst&auml;ndige, die alle bisher vom Arbeitgeber getragenen Risiken, wie Krankheit von Kollegen, technische Defekte etc. selbst ausgleichen m&uuml;ssen. Die Besch&auml;ftigten m&uuml;ssen statt einer Zeitvorgabe nun eine Zielvorgabe erf&uuml;llen - und arbeiten deshalb l&auml;nger: nicht weil der Chef es fordert, sondern weil sie f&uuml;rchten, es sonst nicht zu schaffen. Urlaube werden verschoben, Freizeitausgleich f&uuml;r &Uuml;berstunden nicht genommen, die 35-StundenWoche wird zur Farce. Betriebsr&auml;te kritisieren in einer Umfrage der BTQ-Arbeitszeitberatung denn auch vehement, dass Vertrauensarbeitszeit keineswegs hei&szlig;t, den Besch&auml;ftigten zu vertrauen, sondern vor allem dem Druck, den die neuen Managementmethoden mit ihrer indirekten Steuerung erzeugen: Den Teams wird eine Gewinnquote vorgegeben und wird die nicht erreicht, drohen Abmahnung, Lohnk&uuml;rzung, Schlie&szlig;ung der Abteilung. H&ouml;rt man sich an, was Klaus Kuhnle, Gesch&auml;ftsf&uuml;hrer von IBM Deutschland, bei einem Kongress f&uuml;r Personalf&uuml;hrung offen zugab, scheinen die Betriebsr&auml;te mit ihrer d&uuml;steren Wahrnehmung Recht zu haben: &#039;&#039;Manche Ziele sehen auf den ersten Blick so aus, als lie&szlig;en sie sich nicht erreichen. Viele Mitarbeiter klagen &uuml;ber die Arbeitslast. Aber wir k&ouml;nnen den Mitarbeitern keine Hoffnung machen, dass sich das &auml;ndern wird.&#039;&#039; (Psychologie heute, November 2000). Auch Kerns&auml;tze von Managern wie &#039;&#039;Wir setzen aggressive Ziele. Sie sollen machbar, aber nicht von jedem erreichbar sein&#039;&#039; oder solche Parolen wie &rsquo;obsession and passion for the business&lsquo; (&rsquo;mit Leidenschaft und Besessenheit in den Job&rsquo;) n&auml;hren diesen Argwohn (Frankfurter Rundschau online, 19.4.2001). Was passiert, wenn ein Unternehmen nicht auf die Proteste der Mitarbeiter gegen die Ma&szlig;losigkeit der Zielvorgaben reagiert, h&ouml;ren die Betriebsr&auml;te immer h&auml;ufiger in ihren Sprechstunden: Kollegen, die sich st&auml;ndig &uuml;berarbeiten, um die Ziele ja zu erreichen, setzen Teamkollegen, die versuchen ma&szlig;voll zu arbeiten, herab, stempeln sie als Versager und Verweigerer. Das Ergebnis dieses Dauerstresses: sinkende Motivation, Angst vor Versagen, schlechte Arbeitsergebnisse. Fatale Folgen nicht nur f&uuml;r die Teams, sondern auch f&uuml;r das Unternehmen. Ist diese Vertrauensarbeitszeit also ein raffiniert eingef&auml;delter Schachzug, um die Belegschaft v&ouml;llig freiwillig in die Selbstausbeutung zu treiben? Oder geht es auch anders? Ist es machbar, hart und konzentriert zu arbeiten und trotzdem &#039;&#039;einen Punkt zu machen&#039;&#039;, abzuschalten, die Arbeit hinter sich zu lassen? Wie kann das neue Arbeitszeitmodell aussehen? Wie l&auml;sst es sich sozialvertr&auml;glich gestalten - und wer steuert diesen Prozess &uuml;berhaupt? Patentrezepte wird es in keinem Fall geben, statt dessen m&uuml;ssen - f&uuml;r jede Situation neu - L&ouml;sungen gefunden werden, die den Akteuren vor Ort entsprechen. Konkret bedeutet das zun&auml;chst, die Interessen der Einzelnen herauszuarbeiten und dabei den gemeinsamen Nenner nicht aus den Augen zu verlieren. Und es bedeutet auch Schulung und Training f&uuml;r die Verantwortlichen - den Betriebsrat, das Management, die Besch&auml;ftigten. Denn ohne Frage wird ein solcher Prozess nicht ohne Konflikte vonstatten gehen. Das hei&szlig;t: mehr Kommunikation untereinander ist n&ouml;tig. Doch genau das will gelernt sein und erfordert Training der Verantwortlichen. Besonders f&uuml;r die Wettbewerbsf&auml;higkeit kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) wird es immer wichtiger, dass ihre Besch&auml;ftigten in Fragen der Arbeitszeitgestaltung qualifiziert sind. Wollen sie anpassungsf&auml;hig bleiben, m&uuml;ssen &rsquo;Selbstorganisiertes Lernen&rsquo; und in die Arbeit integrierte Lernformen zunehmen. Dieser Praxisleitfaden will deshalb die betrieblichen Akteure von KMU in die Lage versetzen, den Einf&uuml;hrungs- und Umsetzungsprozess aus eigener Kraft zu gestalten. Denn im Gegensatz zu Gro&szlig;betrieben k&ouml;nnen sich KMU eine aufw&auml;ndige externe Beratung und Schulung meist nicht leisten. Welche Kerngedanken stehen hinter dem neuen Arbeitszeitmodell und welche Ziele verbindet ein Unternehmen mit seiner Einf&uuml;hrung? Worauf sollten Betriebs- und Personalr&auml;te bei der Einf&uuml;hrung achten, damit Vertrauensarbeitszeit sozialvertr&auml;glich gestaltet und in der praktischen Umsetzung tats&auml;chlich zu einem &rsquo;win-win-Modell&rsquo; werden kann? Hierzu bietet der Leitfaden sowohl kommentierte Praxisbeispiele und Leitlinien f&uuml;r individuell zugeschnittene L&ouml;sungen als auch - f&uuml;r die betriebliche Qualifizierung der Besch&auml;ftigten - didaktisch aufbereitete Materialien zum Selbstlernen</p> <p><a href="https://www.jobadu.de/pdfs/07111.pdf">Publikation zeigen</a></p>