FAQ Vertrauensarbeitszeit

Stimmt es, dass bei Vertrauensarbeitszeit nur noch das Arbeitsergebnis,

nicht aber der Arbeitszeitaufwand eine Rolle spielt?

Quelle: Unbekannte/r Autor/in

Text für die Suchmaschine

Vertrauensarbeitszeit - um dieses in der betrieblichen Praxis derzeit viel diskutierte Thema geht es im folgenden Beitrag. Ziel ist es, zur Klärung einiger typischer Missverständnisse beizutragen und dem Leser Tipps für die Ausgestaltung und Einführung von VertrauensarbeitszeitRegelungen zu geben. Dazu werden an dieser Stelle zehn immer wieder auftauchende Fragen beantwortet. Frage 1: Stimmt es, dass bei Vertrauensarbeitszeit nur noch das Arbeitsergebnis, nicht aber der Arbeitszeitaufwand eine Rolle spielt? Nein. Die Vertrauensarbeitszeit ist ein Arbeitszeitsystem, in dem - wie in jedem anderen Arbeitszeitsystem auch - die Rahmenbedingungen für die Verteilung der Arbeitszeit festgehalten sind. Die andere wichtige Dimension betrieblicher Arbeitszeitgestaltung - die Arbeitszeitdauer, die (ggf. vor dem Hintergrund tarifvertraglichen Vereinbarungen) einzelvertraglich geregelt wird bleibt hiervon unberührt. Und Bestimmungen zur Dauer der zu erbringenden Arbeitszeit enthält heute (noch) nahezu jeder Arbeitsvertrag, auch ''Mehrarbeitsklauseln'' in Arbeitsverträgen von über- bzw. außertariflich vergüteten Mitarbeitern sind hiervon keine Ausnahme. Für das Verhältnis von Arbeitszeit und Arbeitsergebnis heißt das: Der zur Ergebniserzielung notwendige Arbeitsaufwand ist auch weiterhin von Bedeutung: Er ist nicht nur notwendiges, (wenngleich eigentlich ''lästiges'') Mittel auf dem Weg zu Arbeitsergebnissen, sondern bleibt ein wichtiges Gestaltungsfeld der Arbeitsbeziehungen im Unternehmen. Jeder Arbeits(zeit)aufwand dient ausschließlich der Erzielung von Arbeitsergebnissen welchen Sinn sollte der Einsatz von Arbeitszeit sonst haben? Erst das Streben nach Arbeitsergebnissen gibt jedem Arbeitsaufwand Sinn und Richtung. Ohne den Blick auf die angestrebten Ergebnisse ist insofern jeder Arbeitszeiteinsatz sinnlos, er degeneriert zum Selbstzweck. Gute Arbeitszeitgestaltung erkennt man daher daran, dass sie sich diesem Ziel unterordnet, dass sie eine dienende Funktion übernimmt - nämlich die, zur Ergebniserzielung beizutragen. Kurz: Wenn und solange es arbeitsvertragliche Vereinbarungen zur Dauer der Arbeitszeit gibt, beziehen sich Arbeitszeitregelungen auch auf den Arbeitsaufwand. Zugleich gilt: Ohne Ergebnisorientierung ist eine sinnvolle betriebliche Arbeitszeitgestaltung unmöglich. Und (stärkere) Ergebnisorientierung hat nichts mit der Abschaffung der Arbeitszeitdauer zu tun. Gerade die kontroverse Diskussion um die Vertrauensarbeitszeit zeigt, dass diese Rahmenbedingungen auch heute noch eigens betont werden müssen: Die erste Aussage - die vertragliche Vereinbarung bleibt Grundlage - muss mit der in einigen Unternehmen vertretenen Auffassung kontrastiert werden, der Arbeitsaufwand könne heute keine Rolle mehr spielen, weil er ja beispielsweise tatsächlich gerade bei anspruchsvollen intellektuellen Tätigkeiten, wie sie immer stärker das Arbeitsleben kennzeichnen, nur mehr in losem Zusammenhang zu den erzielten Ergebnissen steht. Hier bedarf es des Blickes in die arbeits- (und ggf. die tarif-)vertraglichen Vereinbarungen: Ist hierin eine konkrete Arbeitszeitdauer bestimmt, ist es eben so einfach nicht. Jedes Arbeitszeitsystem muss fairerweise die Einhaltung dieser vertraglichen Verpflichtungen fördern - auch ein Vertrauensarbeitszeit-System. Je mehr darin aber beispielsweise variable Vergütungssysteme die Leistungserbringung honorieren, desto weniger taugt die Maßzahl Arbeitszeitaufwand schon allein deshalb, um ggf. eine ''Doppelhonorierung'' von Mehrarbeit und Ergebniserzielung auszuschließen. Für Mitarbeiter mit hohem variablen Vergütungsanteil bzw. angemessener Pauschalvergütung für Mehrarbeit (und nur für diese) tritt tatsächlich die Arbeitszeitdauer in den Hintergrund - in der Vertrauensarbeitszeit ebenso wie in jedem anderen Arbeitszeitsystem auch. Die zweite Aussage - ohne Ergebnisorientierung keine vernünftige Arbeitszeitgestaltung steht im Kontrast zu der immer noch vertretenen, aber auf dem Rückzug befindlichen Auffassung, betriebliche Arbeitszeitgestaltung sei ein von den Arbeitsaufgaben (teilweise) unabhängiges Gestaltungsfeld. Arbeitszeitgestaltung und Ergebnisorientierung seien zweierlei. (Herkömmliche Gleitzeitsysteme mit formalen Anwesenheitspflichten - Kernzeiten - und oft aufgabenunabhängigen Gleitzeit- und Ausgleichsspielregeln sind hierfür ein prominentes Beispiel.) Die führt beispielsweise zu der Ansicht, zwischen dem betrieblichen Ergebnisinteresse und den persönlichen Gestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter gebe es mehr Gegensätze als Gemeinsamkeiten - obwohl die meisten Erfahrungen in der betrieblichen Praxis das Gegenteil beweisen, aus dem Arbeitszeitverbrauch ließen sich brauchbare Rückschlüsse auf den Leistungsbeitrag der Mitarbeiter ziehen - was die Zeitorientierung (statt Ergebnisorientierung) der Mitarbeiter und Führungskräfte erst maßgeblich gefördert hat, das Arbeitszeitverhalten der Mitarbeiter müsse - und könne - kontrolliert werden. Diese bis heute fest verankerten und nicht ausreichend hinterfragten Überbleibsel frühindustrieller Denkweisen zeigen sich symbolhaft am Umgang mit der Zeitkontrolle/Zeiterfassung: In dem Maße, wie sie in Unternehmen im Sinne einer stärkeren Orientierung der Arbeitszeitgestaltung an den zu erreichenden Ergebnissen, am Sinn des Arbeitens, in Frage gestellt wird, entstehen oft Ängste bei den Beteiligten - und dies nährt das Misstrauen, es handele sich bei der Vertrauensarbeitszeit in Wahrheit nur um eine geschickte ''Management-Technik'', und eigentlich ginge es um das Ende der Arbeitszeit an sich. Aus diesen Vorüberlegungen lässt sich nun ableiten, was Vertrauensarbeitszeit bedeutet: Sie ist ein Arbeitszeitsystem, in dem der Mitarbeiter seine arbeitsvertraglichen Verpflichtungen zur Arbeitszeit eigenverantwortlich erfüllt, während der Arbeitgeber auf die Kontrolle dieser Einhaltung verzichtet, dem Mitarbeiter optimale Rahmenbedingungen und Gestaltungsspielräume geboten werden, seine Arbeitszeit ergebnisorientiert einzusetzen, und bei einem Missverhältnis zwischen Aufgabenumfang und vertraglichem Arbeitszeitbudget (Über- bzw. Unterlast) eine wirksame betriebliche Hilfestellung zur Ausbalancierung von Aufgaben und Arbeitszeitvolumen greift. In diesem Zusammenhang soll die klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten für die Arbeitszeiten-Steuerung hervorgehoben werden - sie ist vielleicht das ''Erfolgsgeheimnis'' der Vertrauensarbeitszeit: Eigenverantwortliche Arbeitszeiten-Steuerung durch den Mitarbeiter: In der Vertrauensarbeitszeit ist es zuerst stets und allein der Mitarbeiter (im Team), der für die Einhaltung seiner vertraglichen Arbeitszeitvereinbarungen verantwortlich ist und auch sein kann, denn auch die Steuerung der Arbeitszeit ist ja zusammen mit seinen Kollegen im Team seine Aufgabe. Der entscheidende Unterschied zu anderen Arbeitszeitsystemen besteht genau in dem Zusammentreffen von Arbeitszeit-Steuerung und Verantwortung für den Zeitausgleich. Anders ausgedrückt: Wer seine Arbeitszeit selbst disponiert, soll auch selbst für den Ausgleich sorgen. Obwohl es naheliegt, dass beides zusammengehört, wird es bei Zeitkontenführung in der Regel getrennt - zu Lasten der Zeitausgleichs-Fähigkeiten der meisten Zeitkonten. Verantwortung der Führungskraft für die Ausbalancierung von vereinbartem Arbeitszeitbudget und Arbeitsaufgaben: Schafft der Mitarbeiter den Ausgleich nicht, erhält er Unterstützung durch die Führungskraft. Dies Punkt ist regelmäßig der ''neuralgische: Die Qualität und Seriösität einer Vertrauensarbeitszeit kann insbesondere am Umgang mit der fortlaufenden Anpassung von Arbeitszeit und Arbeitsaufgabe gemessen werden. Wie wird auf ÜberlastSituationen reagiert? Noch wichtiger: Wird die Arbeitszeit so geplant und gesteuert, dass Überlast-Situationen von vornherein vermieden werden? Dies sind ja Aufgaben eines jeden Arbeitszeitsystems, denn dass Arbeitsaufgaben und verfügbare Arbeitszeit jeweils genau übereinstimmen, läßt in der Regel auf einen nicht ergebnisorientierten Umgang mit der Arbeitszeit schließen. In Vertrauensarbeitszeit-Systemen tritt die Steuerungsaufgabe wesentlich deutlicher zutage als in anderen Arbeitszeitsystemen: Wird hier nicht gehandelt, steht die Grundlage des Systems in Frage. Eigenverantwortliche Arbeitszeitsteuerung heißt stets auch: Wenn es nicht klappt, wird niemand allein gelassen. Dagegen stehen in vielen anderen flexiblen Arbeitszeitsystemen den Führungskräften und Mitarbeitern immer wieder ''Fluchtwege'' offen: Durch ein ''Bunkern'' von Zeitguthaben, durch die ''Kappung'' überschießender Zeitsalden, durch unklare oder Abschiebung der Verantwortlichkeiten für die Rücksteuerung des Zeitkontensaldos auf die Personalleitung etc. Verfolgt man die kritischen Stimmen zur Vertrauensarbeitszeit, wird genau an dieser Stelle die Interessengerechtigkeit des Konzepts angezweifelt - obwohl es mittlerweile überzeugende praktische Beispiele für den Umgang mit Überlast-Situationen in Vertrauensarbeitszeit-Systemen gibt. Es wird - auch anhand vorhandener negativer Beispiele - argumentiert, die Mitarbeiter würden mit Überlast-Situationen allein gelassen. Die diesbezügliche Argumentation enthält aber ein Reihe von Missverständnissen und Ungenauigkeiten: Es wird zum Problem gemacht, was Teil der Lösung sein muss: Indem in der Vertrauensarbeitszeit die Diskussion über Arbeitsaufgaben eng an die Arbeitszeit geknüpft wird, schafft sie die Voraussetzung, an den Ursachen (über)langer Arbeitszeiten anzusetzen. ÜberlastSituationen selbst werden auch hier nicht vermeidbar sein, sie werden durch Vertrauensarbeitszeit auch nicht per se erzeugt. Anders als in vielen anderen Arbeitszeitsystemen kommt es hier aber darauf an, ggf. auch tatsächlich zu handeln. Die häufig kritisierte ergebnisbezogene Steuerung (''indirekte'' Steuerung) ist also notwendiger Kern der Entlastungsmaßnahmen der Mitarbeiter. Weiß die Führungskraft in einer Überlast-Situation - insbesondere durch Beteiligung der Betroffenen - möglichst viel über die Aufgabenerledigung des Mitarbeiters, kann wirksame Unterstützung erfolgen. Jede Verwechslung von Vertrauensarbeitszeit mit endlosem Arbeiten verhindert den notwendigen Sichtweisenwechsel von der Zeit- zur Ergebnisorientierung. Die Beibehaltung einer Anwesenheitskultur ist der sicherste Weg, das Konzept der Vertrauensarbeitszeit zum Scheitern zu bringen: die erhofften Wirkungen für Effektivität und Effizienz bleiben unerreicht und die Mitarbeiter fragen sich - zu Recht -, was das alles mit Vertrauen zu tun hat. Deshalb sind diese ''Strategien'' - allen Unkenrufen der Skeptiker zum Trotz - in der betrieblichen Realität auch deutlich in der Minderheit, weil es sich heute niemand mehr leisten kann, das gegenseitige Vertrauensniveau zu gefährden. In kritischen Diskussionen zur Vertrauensarbeitszeit wird häufig zu wenig nach den Adressaten der Vertrauensarbeitszeit unterschieden. Da die vertragliche Arbeitszeitvereinbarung Grundlage bleibt, ergibt sich hieraus eine notwendige Differenzierung: Bei Mitarbeitern mit hohem variablem Vergütungsanteil - wie in vielen IT-Unternehmen - bzw. bei außertariflicher Grundvergütung wird der erbrachte zeitlicher Aufwand sachgerecht höher ausfallen können als bei Tarifmitarbeitern. Vertrauensarbeitszeit-Systeme sind anspruchsvoll, sie berühren die Nahtstellen vor allem von Führungsaufgaben, Entgeltgestaltung und Teamfähigkeit viel enger als andere Arbeitszeitkonzepte, weil sie näher an den Kern der Leistungserbringung heranreichen. Die oben angesprochenen Bedenken haben oft einen berechtigten Kern und sollten, wo sie seriös vorgetragen werden, sehr ernst genommen werden: Ängste vor einer ''Arbeit ohne Ende'' - ob begründet oder nicht - können das dringend benötigte positive betriebliche Flexibilisierungsklima verschlechtern. Die Mindestanforderung an jede Vertrauensarbeitszeit-Regelung lautet daher: Die einzelvertraglichen Vereinbarungen zur Arbeitszeit müssen eingehalten werden können - durch insbesondere diese Maßnahmen: Führungskraft und Mitarbeiter vereinbaren - durch regelmäßige Arbeits(zeit)planung und durch Zielvereinbarungen -, welche Aufgaben bzw. Ergebnisse innerhalb des vertraglichen Arbeitszeitbudgets erreicht werden sollen Der Mitarbeiter muss bei seiner eigenverantwortlichen Arbeitszeitsteuerung darauf vertrauen können, dass Anerkennung, Entgelt und beruflicher Aufstieg nicht von der ständigen Anwesenheit, sondern ausschließlich von Aufgabenerfüllung und Ergebnissen abhängen. Wenn Arbeitsumfang und vereinbartes Zeitbudget auseinander klaffen, ohne dass der Mitarbeiter eigenverantwortlich den Ausgleich herbeiführen kann, übernimmt die Führungskraft die Verantwortung für die erforderlichen Anpassungsmaßnahmen - durch Effizienz- und Effektivitätsverbesserung bzw. durch Kapazitätserhöhung. Frage 2: Was sind die wichtigsten Motive aus unternehmerischer Sicht, Vertrauensarbeitszeit-Systeme einzuführen? Es gibt sehr unterschiedliche Motive für die Einführung der Vertrauensarbeitszeit - die drei wichtigsten sollen hier genannt werden: Sie unterstützt den Übergang von der Zeit- zur Ergebnisorientierung besonders nachhaltig. Sie ermöglicht die Abkehr von der elektronischen Zeiterfassung. Sie erhöht die Attraktivität des Unternehmens für die (potenziellen) Mitarbeiter. Nachhaltiger Übergang von der Zeit- zur Ergebnisorientierung: In immer mehr Unternehmen wird schon seit längerem immer weniger in Zeit als in Aufgaben und Ergebnissen gedacht. Insofern liegt es bei konsequenter Umsetzung dieses Prinzips nahe, Führungskräfte und Mitarbeiter nicht länger mit Nebensächlichkeiten wie Anwesenheitsinformationen, die für die betriebliche Wertschöpfung ohne Bedeutung sind, zu behelligen. Die Erfahrung, dass ein Unternehmen immer das bekommt, was es misst, fördert und belohnt, ist gerade bei der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung besonders eindrucksvoll belegt worden - in Form überquellender Zeitkonten und (über)langer Arbeitszeiten. Folgende Vorteile bietet die Vertrauensarbeitszeit gegenüber anderen Formen flexibler Arbeitszeitgestaltung...

Alle Infobereiche zeigen