Konzepte zur Führungskräfteentwicklung. Kompetenzmodelle. Verfahren zur Potenzialbeurteilung. Verfahren zur Führungskräfteauswahl. Führungsfeedback (Vorgesetztenbeurteilung ''von unten''). Mehrquellen-Feedback. Direkte Beteiligung der Beschäftigten. Gemeinsame Arbeitskreise, Ausschüsse o. Ä. Beziehung von tariflicher und betrieblicher Mitgestaltung. Der unternehmensinterne Arbeitsmarkt gewinnt im Zuge des demografischen Wandels an Bedeutung. Denn in einigen Branchen entstehen zunehmend Engpässe, qualifiziertes Personal zu gewinnen. In die Entwicklung von Führungskräften aus den eigenen Reihen zu investieren, lohnt sich daher für Unternehmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es sinnvoll, Personalpolitik systematisch zu betreiben, Führungskräfte zu qualifizieren sowie Nachwuchstalente gezielt zu fördern. Leitende Angestellte sitzen in der Regel dem Betriebsrat auf der anderen Seite des Tisches gegenüber. Führungskräfte sind für Interessenvertretungen Adressaten und direkte Ansprechpartner, wenn es um die Belange von Beschäftigten geht. Gleichwohl gehören auch Führungskräfte durchaus zu den Beschäftigten, für die Betriebs- und Personalräte zuständig sind. Wenn Verfahren für die Förderung von Führungspersonal halbwegs einvernehmlich mit dem Betriebsrat entwickelt werden, können auf diese Weise auch wichtige Kompetenzen für eine kooperative und mitarbeiterorientierte Personalführung gestaltet werden. Für Betriebsräte gibt es gute Möglichkeiten, sich an diesen Prozessen zu beteiligen. Das zeigen die ausgewerteten Vereinbarungen. Im Rahmen dieser Auswertung wurden nicht nur Vereinbarungen zur Nachwuchsförderung untersucht, sondern auch Vereinbarungen zur Beurteilung von Führungskräften, aus denen wiederum Entwicklungspfade abgeleitet werden können. Für die Analyse wurden insgesamt 54 betriebliche Vereinbarungen der Jahre 1993 bis 2010 ausgewertet. Die Grundgesamtheit bestand aus 91 Vereinbarungen. Es wird gezeigt, welche Regelungstrends zur Gestaltung der Personalentwicklung von Führungskräften bestehen und wie die betrieblichen Akteure das Thema aufgreifen. Mit den Analysen verfolgen wir nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, denn die Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen für die Gestaltung eigener Vereinbarungen zu geben. Assessment Center Auswahl- und Entwicklungstag Auswahlverfahren für Führungspositionen Development Center Executive Development Conference Führungskräfte-Entwicklungsprogramm Führungskompetenz Führungskräfteentwicklung Human Resources Human Resource Management Individueller Entwicklungsplan Integrationskompetenz Management-Potenzialanalyse Personal Personalentwicklungsplanung Veränderungskompetenz Für die Entwicklung von (Nachwuchs-)Führungskräften aus den eigenen Reihen gibt es sehr gute Argumente. Führungskräfte haben betriebliche Schlüsselpositionen inne. Von ihnen wird heute ein breites Spektrum von Qualifikationen und Kompetenzen verlangt. Selbstredend müssen sie fachlich auf der Höhe sein, sie müssen aber auch über soziale und methodische Kompetenzen verfügen. Außerdem müssen sie managen können und innovativ sein. Gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird von ihnen viel Fingerspitzengefühl gefordert sowie die Fähigkeiten, zu führen, zu motivieren und die Identifikation zu fördern. Reibungen und Probleme werden meist auf Führungsdefizite zurückgeführt. Gerade unter Wettbewerbsgesichtspunkten können sich heute viele Unternehmen Beeinträchtigungen in der Motivation und Qualifikation ihrer Beschäftigten kaum noch leisten. Das Unternehmen ist angewiesen auf die intellektuellen und sozialen Handlungskompetenzen der Beschäftigten, auf ihre Kreativität, Initiative, Flexibilität und Bereitschaft zu technisch-organisatorischem Wandel. Aufgrund dieser Anforderungen geraten traditionelle Führungs- und Organisationsstrukturen immer mehr unter Druck. In diesem Zusammenhang ist es von Vorteil, wenn die Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutiert und solide qualifiziert werden. Um dies professionell zu unterstützen, werden vorzugsweise in größeren Unternehmen Systeme zur internen Karriere- und Nachfolgeplanung sowie zur Verbesserung der Führung eingeführt und betrieben. Es macht Sinn, die Beschäftigten unter den heutigen Bedingungen unter Investitionsgesichtspunkten zu betrachten. Das Unternehmen muss bereit sein, in ihr ''Humankapital'' finanziell und zeitlich zu investieren. Nach dem Konzept des Human Resource Management (HRM, vgl. Felger/Paul-Kohlhoff 2004) verspricht es ökonomische Vorteile, wenn das Unternehmen in einem längerfristig angelegten Prozess die Herausbildung von so genannten ''internen Arbeitsmärkten'' betreibt (vgl. KleinSchneider 2003), die in erster Linie die folgenden Charakteristika aufweisen: Zugangsbeschränkungen auf besti
mmte Eintrittspositionen (z.B. Berufsausbildung, Trainee) tendenziell langfristige Beschäftigungsverhältnisse Rekrutierung von (Nachwuchs-)Führungskräften überwiegend aus den eigenen Reihen Existenz von relativ festen Aufstiegsleitern oder Karrierepfaden (f Glossar) Einsatz vielfältiger Instrumente zur Sicherung von Motivation und Identifikation der Beschäftigten über den bloßen Lohnanreiz hinaus. Strategische Überlegungen dieser Art haben durch den viel zitierten demographischen Wandel nochmals erheblich an Relevanz gewonnen. Der schon jetzt in einigen Bereichen spürbare Fach- und Führungskräftemangel wird sich weiter verschärfen, die Unternehmen müssen sich verstärkt mit Strategien beschäftigen, wie sie qualifizierte und kompetente Menschen rekrutieren und möglichst längerfristig im Unternehmen binden können. Getreu der Devise, dass eine intelligente Personalentwicklung auch als Personalbeschaffung in anderer Form gedeutet werden kann (Drumm 2000, S. 365), liegt es nahe, die Führungskräfte selbst zu entwickeln anstatt oft vergeblich auf dem externen Arbeitsmarkt zu suchen. Dies erfordert jedoch einen nicht unbeträchtlichen personalwirtschaftlichen Aufwand mit längerfristiger Perspektive. Somit ist eine systematisch und nachhaltig betriebene Politik der Karriereplanung, Potenzialeinschätzung und einer daran gekoppelten Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung (f Glossar) heute und mehr noch zukünftig eine entscheidende Größe im Rahmen einer HRM-fokussierenden Gesamtstrategie. Aus der Sicht der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ist die Herausbildung interner Arbeitsmärkte nicht ganz unproblematisch, weil etwa Außenseiter wie Arbeitslose kaum eine Chance bekommen. Auf der anderen Seite werden aber von einem solchen System auch Beschäftigteninteressen positiv tangiert. In diesen personalpolitischen Konzepten spielen Fragen der Personalbeurteilung, -auswahl und -entwicklung eine herausragende Rolle. Die Menschen, in deren ''Humankapital'' investiert wird und die aller Voraussicht nach langfristig beschäftigt und entsprechend aufgebaut werden, sollen so gut wie möglich zur Unternehmenskultur passen. Es werden solide Mechanismen zur Beurteilung und Entwicklung derer benötigt, die in den internen Aufstiegssystemen und im Rahmen der Qualifizierungsprogramme zur tragenden Kraft heranentwickelt werden sollen. Das gilt in besonderem Maße für die gegenwärtigen und zukünftigen Führungskräfte. In den ausgewerteten Vereinbarungen werden zum Teil solche Systeme oder zumindest Einzelinstrumente daraus geregelt. Über die Differenzierung und den Zusammenhang informieren die folgenden Kapitel
