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Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung*

Publikation

Kurzinfo

Titel der Publikation

Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung

Quelle

I.O. BUSINESS®

Kurzbeschreibung

Diese Checkliste unterstützt Sie bei der Feststellung des Ist-Zustands, wenn Sie sich mit der Einführung oder Umstrukturierung von leistungs- oder erfolgsorientierten Entgeltkomponenten befassen...

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Suchbegriffe und Textauszug

Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung, Entlohnung, leistungsorientiert, I.O. BUSINESS®. kompetenzfeld vergütungssysteme checkliste: prüfung der voraussetzungen für leistungsorientierte vergütung ziele und maßnahmen bezogen auf prozessmanagement, stellen und zielvereinbarung ziele und maßnahmen bezogen auf prozessmanagement, stellen und zielvereinbarung diese checkliste unterstützt sie bei der feststellung des ist-zustands, wenn sie sich mit der einführung oder umstrukturierung von leistungs- oder erfolgsorientierten entgeltkomponenten befassen. die analyse richtet sich auf folgende aspekte: prozessmanagement geschäftsprozesse und prozessschritte sowie deren abgrenzung messprozess und messgrößen vereinbarung von zielen für leistungen oder ergebnisse der prozesse prozesscontrolling und feedback zur kontinuierlichen leistungsverbesserung aktualität des abgleichs von anforderungsprofil und mitarbeiterprofil revision von stellenbeschreibung, anforderungsprofil und stellenbewertung abgleich der anforderungen der stelle mit dem qualifikations- und kompetenzprofil des mitarbeiters einfluss dieses abgleichs auf die entgeltfindung qualität und quantität der mitarbeitergespräche zielvereinbarungen vision und leitbild strategische ziele operative ziele system zur leistung- oder erfolgsbeurteilung bzw. -messung mitarbeitergespräche über zielvereinbarungen und zum feedback prozessmanagement kerngeschäft, geschäftsprozesse und prozessschritte sind vollständig beschrieben voraussetzung für die wirksame steuerung der organisation über ziele ist die transparenz der aufgaben, die die existenzberechtigung der organisation darstellen: welche leistungen bietet die organisation? welche gehören zu ihrem kerngeschäft? in welchen geschäftsprozessen werden die leistungen erbracht? welche weiteren prozesse unterstützen diese geschäftsprozesse? gibt es eine sinnvolle abgrenzung der verschiedenen prozessschritte? wie gut sind die aufgaben beschrieben, die die einzelnen prozessschritte abdecken in bezug auf den aufwand, die aufgabenfolge, vorhandene kapazitäten, erfahrungen und hilfsmittel? ergebnismessgrößen und der messprozess sind vereinbart zur steuerung des prozesses zählt zwingend die klarheit über die ergebnisse, die der jeweilige prozess erbringen muss und die art und weise, wie diese ergebnisse anhand von konkreten leistungsmerkmalen gemessen werden sollen. sinnvollerweise werden diese ergebnisse zwischen ergebnisempfänger (prozesskunde) und ergebnislieferant (prozesseigner) verabredet bzw. vereinbart. ergebnisziele werden vereinbart prozesskunde und -eigner vereinbaren miteinander die abzuliefernde servicequalität in bezug auf die vereinbarten messgrößen. die zwischenzeitlich gängige bezeichnung hierfür ist das service-levelagreement. die prozessmessgrößen und der messprozess zur prozessleistung sind vereinbart zur internen steuerung des prozesses werden leistungsmerkmale definiert, durch die erkannt wird, ob der prozess die geforderten ergebnisse liefern wird (prozesseffektivität) und ob die ergebnisse wirtschaftlich erbracht werden (prozesseffizienz). zugleich dienen die messgrößen als frühindikatoren für leistungsveränderungen. prozessleistungsziele sind vereinbart die prozessbeteiligten legen ziele für die mindestleistung fest, die in den einzelnen prozessschritten erreicht werden sollen, aber auch - in regelmäßigen zeitlichen intervallen - die jeweiligen verbesserungsziele. der controllingprozess zum prozessergebnis und zur prozessleistung ist eingeführt zur gesamtsteuerung der geschäftsprozesse ist die implementierung eines controllingprozesses notwendig, der die kontinuierliche weiterentwicklung der prozesse ermöglicht und das monitoring sicherstellt. er liefert die plan-, soll- und ist-werte zu den geschäftsprozessen, die arbeitsgrundlage für verantwortungsvolles und nachhaltiges prozessmanagement. prozessmanagement fortsetzung der feedbackprozess zur kontinuierlichen leistungsverbesserung ist eingeführt der feedbackprozess ist das kommunikative schlüsselelement im prozessmanagement. in ihm werden von den prozessbeteiligten jegliche verbesserungspotenziale in den prozessen identifiziert und in gezielte verbesserungsinitiativen überführt (persönliche weiterbildung der beteiligten, um- oder neugestaltung der prozesse mit ggf. kapazitiven veränderungen, zielvorgaben etc.). stellenbeschreibung und stellenbewertung es gibt stellenbeschreibungen und anforderungsprofile stellenbeschreibungen sollten die voraussetzungen der stelle und alle wesentlichen kerntätigkeiten beinhalten. außerdem sollten die fachlichen, methodischen und sozialen anforderungen sowie art und umfang der verantwortung beschrieben werden, ggf. sind auch besondere belastungen aufzuführen. ausgehend von den anforderungskriterie...

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