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Personalentwicklung und Weiterbildung (Monitor)*

Publikation

Kurzinfo

Titel der Publikation

Personalentwicklung und Weiterbildung (Monitor)

Quelle

BMAS

Kurzbeschreibung

Wie reagieren Betriebe unterschiedlicher Größen auf die Herausforderungen, qualifiziertes Personal zu finden und zu binden? Auf welche Strategien greifen sie zurück, um Beschäftigte zu qualifizieren, weiterzubilden und zu entwickeln? Wie viele Betriebe nutzen überhaupt solche Instrumente und wie reagieren die Beschäftigten darauf? Hier finden Sie die Ergebnisse einer Betriebs- und Beschäftigtenbefragung...

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Textauszug

Personalentwicklung und Weiterbildung Jährliche Mitarbeitergespräche Jährliche Leistungsbeurteilungen Zielvereinbarungen und Entwicklungspläne Unerfüllte Leistungserwartungen Eine strategische Personalentwicklung ist heute im Personalmanagement unverzichtbar. Dabei identifizieren Betriebe Qualifikationen und Kompetenzen, die sie aktuell und in Zukunft benötigen. Durch Weiterbildung, Qualifizierung und Entwicklung ihrer Beschäftigten stellen sie sicher, dass insbesondere zukünftige Anforderungen erfüllt werden. Dabei stehen Unternehmen zahlreiche Instrumente zur Verfügung: Durch Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Entwicklungspläne und Weiterbildungen können sie Arbeitsabläufe verbessern und ihre Beschäftigten an den Betrieb binden. Auch die Beschäftigten erhalten dadurch Entwicklungsperspektiven und Fähigkeiten, die entscheidend für den Verlauf ihrer Karriere sein können. Wie wichtig Qualifizierungen und Weiterbildungen sind, wird gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels deutlich. Auch in Politik und Wirtschaft steht das Stichwort lebenslanges Lernen im Fokus - mit dem Ziel, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern über die gesamte Erwerbsbiografie hinweg die erfolgreiche Ausübung ihrer Tätigkeit zu ermöglichen. Doch wie reagieren Betriebe unterschiedlicher Größen auf die Herausforderungen, qualifiziertes Personal zu finden und zu binden? Auf welche Strategien greifen sie zurück, um Beschäftigte zu qualifizieren, weiterzubilden und zu entwickeln? Wie viele Betriebe nutzen überhaupt solche Instrumente und wie reagieren die Beschäftigten darauf? Darüber gibt es bislang kaum Erkenntnisse. Diese Lücke will der vorliegende Monitor schließen. Er wertet aktuelle Daten der repräsentativen, deutschlandweiten Betriebs- und Beschäftigtenbefragung Linked Personnel Panel (LPP) aus. Der Monitor zeigt auf, wie Betriebe im Bereich der Personalentwicklung aufgestellt sind, und bildet dabei sowohl die Betriebs- als auch die Beschäftigtenperspektive ab. Der Monitor basiert auf der Studie Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg. Sie wird vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) und vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) getragen und vom IAB, vom Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwirtschaftslehre der Universität zu Köln und vom Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) durchgeführt. Dieses Symbol kennzeichnet zusätzliche Informationen, die nicht in den Grafiken dargestellt sind. Dieses Symbol kennzeichnet im Monitor die Originalfragen bzw. -aussagen aus der Betriebs- und Beschäftigtenbefragung. Für die Längsschnittstudie waren bereits 2012/2013 Personalverantwortliche von 1.219 deutschen Betrieben mit mindestens 50 sozialversicherungspflichtig Beschäftigten und Beschäftigte aus einem Großteil dieser Betriebe interviewt worden. In einer zweiten Befragungswelle wurden 2014/2015 Personalverantwortliche in 771 Betrieben und 7.109 Beschäftigte in diesen Betrieben befragt. Durch den zweiseitigen Datensatz können die Antworten von Betrieben und deren Beschäftigten verknüpft und einander gegenübergestellt werden. Die Ergebnisse sind repräsentativ für deutsche Betriebe des privaten Sektors mit einer Betriebsgröße ab 50 sozialversicherungspflichtig Beschäftigten und deren Belegschaft. Die zentralen Forschungsfragen der vorliegenden Studie Regressionsanalyse Die im Monitor folgenden Kästen mit dem Titel Regressionsanalyse fassen die Ergebnisse multivariater Regressionsanalysen zusammen. Hierbei wurde jeweils der Zusammenhang zwischen verschiedenen Einflussfaktoren (z.B. regelmäßige Leistungsbeurteilung von Beschäftigten) und einer Zielvariablen (z.B. Arbeitszufriedenheit, Engagement) untersucht. Alle Regressionen enthalten weiterhin typische Kontrollvariablen wie demografische Merkmale (z.B. Geschlecht, Alter, Schul- und Berufsbildung), jobspezifische Charakteristika (z.B. Leitungsposition, Stellung im Beruf, Arbeitszeit, Nettogehalt) sowie Betriebsmerkmale (Größe, Industrie, Region). Wichtig ist: Hiermit wird nicht zwangsläufig ein kausaler - also ursächlicher - Zusammenhang nachgewiesen. Die Aspekte können sich in die eine oder andere Richtung oder auch wechselseitig beeinflussen. Wie verbreitet sind Instrumente der Personalentwicklung in deutschen Betrieben? Wie nehmen die Beschäftigten diese Personalentwicklungs instrumente wahr? Bieten die Betriebe Weiterbildungsmöglichkeiten für ihre Beschäftigten an und durch welche Faktoren wird dies beeinflusst? Welche Maßnahmen ergreifen die Betriebe, wenn Beschäftigte Leistungserwartungen nicht erfüllen? Die wichtigsten Ergebnisse Insgesamt zeigt sich ein leichter Trend in den Betrieben, vermehrt Instrumente zur Personalentwicklung einzusetzen. Besonders größere Betriebe bedienen sich immer mehr einer strukturierten Personalentwicklung, aber auch in kleineren Betrieben ist ein Anstieg zu beobachten. Über 70 Prozent der Betriebe nutzen Mitarbeitergespräche, um mit ihren Beschäftigten über die berufliche Weiterentwicklung zu sprechen oder Feedback zu geben. Das scheint auch bei den Beschäftigten anzukommen. Beschäftigte, mit denen ein Mitarbeitergespräch geführt wurde, weisen höhere Werte der Arbeitszufriedenheit und des beruflichen Engagements auf. Immer mehr Beschäftigte profitieren von beruflicher Weiterbildung. Beschäftigte, die im Befragungszeitraum an Kursen zur Weiterbildung teilgenommen haben, taten dies an durchschnittlich sieben Tagen im Jahr. Beschäftigte, die mehr Tage an Weiterbildung erhalten haben, zeigen im Mittel eine höhere Bindung zu ihrem Betrieb und empfinden häufiger ein spürbares Interesse des Betriebs an ihrer Weiterentwicklung. Auch ein individuelles Leistungsfeedback sowie Zielvorgaben stehen in einem positiven Zusammenhang mit verschiedenen Aspekten der Arbeitsqualität. Wenn Betriebe mit den Leistungen von Beschäftigten dauerhaft unzu frieden sind, suchen sie in erster Linie die offene Diskussion. Die Hälfte der befragten Betriebe zieht jedoch auch Entlassungen in Erwägung. Eher selten verfolgen Betriebe eine Strategie, die nur auf Entlassungen beim Umgang mit diesen Beschäftigten beruht. Engagement Begeisterung bei der Arbeit Engagement beschreibt einen Zustand hoher Motivation, Begeisterung und Identifizierung mit der ausgeübten Tätigkeit. Personen mit großem Engagement sind typischerweise charakterisiert durch ein hohes Maß an Energie, Widerstandsfähigkeit, die Bereitschaft zur Anstrengung, Beharrlichkeit, starke Hingabe zur Arbeit und Freude über intensive Arbeit. Diese Personen gelten allgemein als Leistungsträger im Unternehmen. Commitment Verbundenheit mit dem Arbeitgeber Affektives Commitment bezeichnet die emotionale Verbundenheit und Identifizierung mit dem derzeitigen Arbeitgeber bzw. Unternehmen. Personen mit hohem affektiven Commitment können sich u. a. vorstellen, den Rest ihres Arbeitslebens beim derzeitigen Arbeitgeber zu bleiben. Sie empfinden, dass der Arbeitgeber eine hohe persönliche Bedeutung für sie hat, und sehen die Probleme des Arbeitgebers als ihre eigenen an. Beide Eigenschaften sind typischerweise korreliert. Es gibt aber durchaus Beschäftigte, die ein niedriges Commitment aufweisen und ein hohes Level an Engagement und umgekehrt. Jährliche Mitarbeitergespräche 72 Prozent der Betriebe geben an, diese zu nutzen Von den Beschäftigten gibt mehr als die Hälfte an, dass mit ihnen im letzten Jahr ein Mitarbeitergespräch geführt wurde. Beiden Befragungen zufolge finden Mitarbeitergespräche häufiger in größeren Unternehmen statt. In allen Betriebsgrößen hat die Nutzung von Mitarbeitergesprächen seit 2013 leicht zugenommen. 63 Prozent der Betriebe, die Mitarbeitergespräche nutzen, geben an, diese mit all ihren Beschäftigten zu führen. Betriebsbefragung Werden in Ihrem Betrieb/Ihrer Dienststelle mind. einmal pro Jahr strukturierte Mitarbeitergespräche geführt? Beschäftigtenbefragung Hat Ihr Vorgesetzter mit Ihnen im letzten Jahr ein Mitarbeitergespräch geführt, in dem es z.B. um Fragen Ihrer beruflichen Weiterentwicklung oder Personalbeurteilung ging? Mitarbeitergespräche mit Führungskräften dauern im Schnitt länger Während bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung die Gespräche häufig weniger als eine halbe Stunde dauern, ist es bei Führungskräften oft mehr als eine Stunde. Mitarbeitergespräche hängen positiv mit verschiedenen Aspekten der von den Beschäftigten empfundenen Arbeitsqualität zusammen. Jährliche Leistungsbeurteilungen 62 Prozent der Betriebe beurteilen mindestens einmal jährlich die Leistung der Beschäftigten Beschäftigte, bei denen mindestens einmal jährlich die Leistung durch Vorgesetzte beurteilt wurde, empfinden verschiedene Aspekte der Arbeitsqualität positiver als Beschäftigte, deren Leistung nicht in dieser Form beurteilt wurde. Der Anteil der Betriebe, die Leistungsbeurteilungen durchführen, hat sich seit 2012 kaum verändert. Regressionsanalyse Zielvereinbarungen und Entwicklungspläne Fast zwei Drittel der Betriebe nutzen Zielvereinbarungen für Beschäftigte Der Anteil steigt mit der Betriebsgröße. Schriftlich fixierte Ziele hängen positiv mit der empfundenen Arbeitsqualität der Beschäftigten zusammen. Der Anteil von Betrieben mit Zielvereinbarungen hat sich seit 2012 kaum verändert. 90 Prozent der Betriebe halten Zielvereinbarungen schriftlich fest. Es gibt einen leichten Trend, Zielvereinbarungen nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Beschäftigten zu nutzen. Beschäftigte mit hohem Ausbildungslevel nehmen häufiger an Kursen teil 42 Prozent der Beschäftigten nahmen 2015 an Kursen der beruflichen Weiterbildung teil. Dieser Anteil ist seit 2013 deutlich gestiegen, am stärksten bei Beschäftigten mit niedrigem Ausbildungslevel. Trotz des Anstiegs bestehen nach wie vor deutliche Unterschiede: Beschäftigte mit einem höheren Ausbildungslevel und im Alter zwischen 25 und 39 Jahren nehmen besonders häufig an beruflichen Weiterbildungen teil. Wie viel Prozent der Beschäftigten haben im letzten Jahr an Kursen der beruflichen Weiterbildung teilgenommen, für die sie vom Arbeitgeber freigestellt waren oder für die der A rbeitgeber die Kosten übernommen hat? Durchschnittlich nehmen Beschäftigte an sieben Weiterbildungstagen teil Eine höhere Anzahl an Weiterbildungstagen hängt positiv mit dem Commitment der Beschäftigten zusammen. In 95 Prozent der Fälle wurden die Beschäftigten für einen Teil der Kurse freigestellt oder die Kosten wurden vom Arbeitgeber vollständig übernommen. Die Hälfte der Beschäftigten, die an Weiterbildungen teilgenommen hat, tat dies an mindestens fünf Tagen. Unerfüllte Leistungserwartungen 50 Prozent der Betriebe setzen auf Personalentwicklungsmaßnahmen Weit mehr als 80 Prozent der Betriebe wählen die offene Diskussion. Rund die Hälfte der Betriebe zieht jedoch auch eine Entlassung in Erwägung. Eher selten setzen Betriebe bei unerfüllten Leistungserwartungen nur auf Entwicklungsmaßnahmen oder Entlassungen. Viele Betriebe nutzen beide Strategien. Entlassung Wie viele Betriebe wenden nur Personalentwicklungsmaßnahmen oder nur Entlassungen an bzw. nutzen beide Strategien? Personalentwicklungsmaßnahmen Entlassungen Die in diesem Monitor dargestellten Ergebnisse stammen aus beiden Befragungswellen der Längsschnittstudie Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg. Basis ist das Linked Personnel Panel (LPP), ein zweiseitiger Datensatz, der Betriebs- und Beschäftigtenperspektive miteinander verbindet. Für die zweite Befragungswelle wurden zunächst 771 Personalverantwortliche in deutschen Betrieben des privaten Sektors mit einer Betriebsgröße ab 50 sozialversicherungspflichtig Beschäftigten zu ihren Instrumenten des Personalmanagements, der Unternehmenskultur und der Zusammensetzung ihrer Belegschaft befragt. Zudem wurde eine jeweils zufällige Auswahl von 7.109 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus einem Großteil dieser Betriebe zu ihrer Arbeitsqualität, ihrer Teilnahme an Instrumenten des Personalmanagements, arbeitsplatzbezogenen Merkmalen sowie weiteren soziodemografischen Merkmalen und ihren Einstellungen interviewt. Für diesen Forschungsmonitor wurden die Daten deskriptiv, anhand von grafischen Darstellungen und mit statistisch gängigen Methoden zur Analyse von Querschnittsdaten ausgewertet. Dabei wurden die Ergebnisse der Erhebungen bei Betrieben und deren Beschäftigten sowohl separat als auch verknüpft analysiert. Ein besonderer Fokus der Analyse liegt auf der Berücksichtigung von Unterschieden zwischen diversen Betriebs- und Beschäftigtengruppen, wie beispielsweise hinsichtlich Betriebsgröße und Status der Beschäftigten. Mit multivariaten Regressionen wurde der Heterogenität von Betrieben und Beschäftigten Rechnung getragen. Hierbei ist in jedem Fall zu berücksichtigen, dass es sich bei den vorliegenden Ergebnissen um bedingte Korrelationsanalysen und nicht um den Nachweis kausaler Effekte handelt. Abweichungen in den Beobachtungszahlen dieses Monitors zur LPP-Grundgesamtheit oder im Vergleich zu anderen, auf der Basis des LPP erstellten Publikationen kommen beispielsweise durch Filterfragen, die nur einem Teil der Beschäftigten oder Betriebe gestellt wurden, die Verweigerung bei der Beantwortung einzelner Fragen oder unterschiedliche Stichprobensamples zustande. Die Studie wird gemeinsam getragen vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) und vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Die Initiative Neue Qualität der Arbeit des BMAS hat die Studie angestoßen, um erstmals eine valide Datengrundlage zu schaffen. Durchgeführt wird die Studie in einer Forschungskooperation, bestehend aus dem IAB, dem Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwirtschaftslehre der Universität zu Köln und dem Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW)...

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