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Strategisches Weiterbildungsmanagement für KMU (Leitfaden)*

Publikation

Kurzinfo

Titel der Publikation

Strategisches Weiterbildungsmanagement für KMU (Leitfaden)

Quelle

RKW Kompetenzzentrum

Kurzbeschreibung

Dieser Leitfaden gibt Personalverantwortlichen in mittelständischen Unternehmen eine einfache und erprobte Methode an die Hand, mit der sie gemeinsam mit der Geschäftsführung und den verantwortlichen Führungskräften ein strategisch ausgerichtetes Weiterbildungsmanagement realisieren können...

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Suchbegriffe und Textauszug

Strategisches Weiterbildungsmanagement für KMU (Leitfaden), Weiterbildungsmanagement, RKW Kompetenzzentrum. der leitfaden greift die ergebnisse auf, die das rkw baden-württemberg und das rkw kompetenzzentrum in dem projekt ''bildungscontrolling in kleinen und mittleren unternehmen'' erarbeitet haben. strategisches weiterbildungsmanagement in sechs schritten. weiterbildungsauftrag klären. weiterbildungswirkungen abschätzen. weiterbildungsform auswählen. transfer planen und kontrollieren. kosten und nutzen gegenüberstellen. weiterbildungsergebnisse berichten. dieser leitfaden gibt personalverantwortlichen in mittelständischen unternehmen eine einfache und erprobte methode an die hand, mit der sie gemeinsam mit der geschäftsführung und den verantwortlichen führungskräften ein strategisch ausgerichtetes weiterbildungsmanagement realisieren können - mit vertretbarem aufwand. vor jahren schon hatte die geschäftsführung eines maschinenbauunternehmens beschlossen, die aufbauorganisation der marktentwicklung anzupassen. man bildete für die beiden in unterschiedlichen märkten platzierten produktreihen zwei geschäftsfelder, die als profitcenter geführt werden. in jedem geschäftsfeld ist ein produktmanager tätig. die produktmanager kommen aus der konstruktion und haben eine ausbildung als maschinenbauingenieur. ihre derzeitigen haupttätigkeiten sind das anpassungsmanagement ihrer produktgruppen, die messeorganisation, die erstellung von produktinformationen und die produktschulung der vertriebsmitarbeiter. mit markt- und wettbewerbsanalysen haben sie sich bislang nur am rande beschäftigt, da dies bisher nicht zu ihrem aufgabenbereich gehörte. um die neuen anforderungen zu erfüllen, fehlt den beiden produktmanagern das marketing-knowhow. das ist ihnen und dem verantwortlichen geschäftsführer bewusst. vor die wahl gestellt, produktmanager mit dem geforderten fachlichen und kompetenzprofil extern zu suchen (was als ziemlich aussichtslos erscheint) oder die eigenen zu schulen, dann bei erfolg zwei weitere produktmanager intern zu rekrutieren und genauso zu schulen, entscheidet sich der verantwortliche geschäftsführer für die weiterbildung der eigenen leute und beauftragt die personalleitung, eine produktmanagerschulung zu organisieren. aus den strategischen überlegungen der geschäftsführung, weiteres wachstum vor allem auf neuen märkten in den brics-ländern zu realisieren, ergeben sich neue anforderungen an das produktmanagement: für diese neuausrichtung der unternehmensstrategie werden fundierte und detaillierte marktdaten sowie, darauf basierend, produktmarkt-pläne als grundlage für die vertriebsplanung in den geschäftsfeldern benötigt. außerdem werden nur zwei produktmanager als zukünftig nicht mehr ausreichend angesehen. sie als personalverantwortlicher eines mittelständischen unternehmens erhalten eine erprobte methode, wie sie weiterbildungen gemeinsam mit der geschäftsführung und den ergebnisverantwortlichen managern am wirtschaftlichen nutzen und ihrer unternehmensstrategie ausrichten. wir betrachten ihre weiterbildungen immer mit bezug zu den strategischen unternehmenszielen und zum ökonomischen nutzen für das unternehmen. daraus folgt: weiterbildungen, bei denen diese bezüge nicht möglich oder nicht beabsichtigt sind, bleiben außen vor. unter dieser voraussetzung eignet sich der leitfaden für formelle und organisierte weiterbildungen, die auf einen nutzen für ein bestimmtes arbeitssystem abstellen (team, abteilung, unternehmensbereich gesamtunternehmen). gemeint ist das arbeitsbezogene lernen, das in bezug auf lernziele, lernzeit oder lernförderung nicht strukturiert ist. auch wenn es durchaus zielgerichtet sein kann, ist es nicht geplant, sondern geschieht beiläufig. weiterbildung informelles lernen formell, organisiert angebotsorientiert (initiative personalabteilung) push-prinzip nachfrageorientiert (initiative arbeitssystem) pull-prinzip angebote mit unspezifischen zwecksetzungen situative weiterbildungsmaßnahmen (jahresprogramme, weiterbildungskataloge, incentives) der ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass vieles nicht vorkommt, was gemeinhin üblich ist: umfangreiche weiterbildungsbedarfsanalysen, messung von lernfortschritten und teilnehmerzufriedenheit, unnötige kennzahlen. dadurch wird er schlank, praktikabel und mittelstandstauglich. in vielen fällen hat man durch die nutzung des leitfadens nicht mehr, sondern weniger aufwand als vorher. wichtig dabei ist folgendes: der ansatz geht nicht von kompetenzdefiziten einer person aus. er fokussiert auf den wirtschaftlichen weiterbildungsnutzen in einem arbeitssystem - auf den ort also, wo mitarbeiter und führungskräfte mit arbeitsmitteln in geregelten abläufen leistungen erbringen und ziele realisieren - sei es als team, als abteilung oder als ganzes unterneh...

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