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Personalkennzahlen*

Publikation

Kurzinfo

Titel der Publikation

Personalkennzahlen

Quelle

Hans-Böckler-Stiftung

Kurzbeschreibung

Die Informationsversorgung gehört zu den strategischen Wettbewerbsfaktoren...

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Textauszug

Anders als im Finanzsektor hat sich die Nutzung von Kennzahlen im Personalbereich erst relativ spät durchgesetzt. Wo sie eingesetzt werden, sind sie oft begrenzt auf leicht messbare Sachverhalte. So nimmt die Produktivität von Beschäftigten einen festen Platz in jedem Unternehmens-Controlling ein, während Indikatoren zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit immer noch die Ausnahme sind. Dr. Frank Havighorst beschäftigt sich in dieser Broschüre mit beiden Arten von Kennzahlen, quantitativen und qualitativen. Er erläutert ihren Aufbau und interpretiert ihren Aussagegehalt, um daraus praktische Anwendungsmöglichkeiten für Arbeitnehmervertreter abzuleiten. Damit will er Aufsichts- und Betriebsräte auch dabei unterstützen, Kennzahlen zu Frühwarnindikatoren weiterzuentwickeln, um Signale für Veränderungsprozesse im Unternehmen rechtzeitig zu erkennen und unternehmerische Maßnahmen sicher zu beurteilen. Analyse der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens Expansionsstrategie Die Mitarbeiterperspektive der Balanced Scorecard (BSC) Grundsätzliche Probleme im Umgang mit Personalkennzahlen Strukturelle Personalkennzahlen Anteil Führungskräfte an Gesamtzahl MA in Prozent Produktivität je Mitarbeiter Teilzeitquote in Prozent Angestelltenquote in Prozent Frauenquote in Prozent Auszubildendenquote in Prozent Mehrarbeitsquote in Prozent Entwicklung von Arbeitszeitkonten Anteil Mitarbeiter mit Zielvereinbarung in Prozent Anteil von Mitarbeiter mit variabler Vergütung Kennzahlen für verschiedene Zielbereiche Kennzahlen zum Einkommen Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit Kennzahlen zur Personal- und Qualifikationsentwicklung Kennzahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz Einführung von Personalkennzahlen im Rahmen der Einführung einer BSC Beurteilung der wirtschaftlichen Situation Die Informationsversorgung gehört zu den strategischen Wettbewerbsfaktoren eines Unternehmens. Je besser es gelingt, die für die eigene Geschäftstätigkeit relevanten Informationen bedarfsgerecht zu beschaffen, aufzubereiten und zu verteilen, desto sicherer ist die Basis für die Unternehmensplanung und -kontrolle. Ein wichtiges Instrument in diesem Prozess sind Kennzahlen. Sie verdichten Einzelinformationen zu einer Maßgröße und erlauben es so, auch komplexe Sachverhalte in einer einzigen Zahl auszudrücken. Diese Funktion hat Kennzahlen als zentralen Bestandteil von Informationssystemen im Unternehmen etabliert. Anders als im Finanzbereich hat sich die Nutzung im Personalbereich aber erst relativ spät durchgesetzt, bzw. war und ist oft begrenzt auf leicht messbare Sachverhalte. So nimmt z.B. die Produktivität je Mitarbeiter einen festen Platz im Controlling jedes Unternehmens ein, während Indikatoren zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit immer noch die Ausnahme sind. Ursächlich für die im Vergleich zum Finanzbereich begrenzte Auswahl von Personalkennzahlen ist sicher auch die Tatsache, dass sich Erfolg und Misserfolg in diesem Unternehmensbereich gleichermaßen aus quantitativ wie auch qualitativ messbaren Einflüssen speist. Anders ausgedrückt: Die besondere Herausforderung besteht darin, qualitative Informationen im Personalbereich in quantitative Größen zu übersetzen. Die vorliegende Broschüre berücksichtigt beide Arten von Personalkennzahlen, also sowohl quantitative als auch qualitative, erläutert ihren Aufbau und interpretiert ihren Aussagegehalt. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf solchen Messgrößen, die für die Aufgabenerfüllung von Arbeitnehmervertretungen relevant sind. Damit wollen wir Betriebs- und Aufsichtsräte in die Lage versetzen, Signale für Veränderungsprozesse im Unternehmen mit Hilfe entsprechender Frühwarnindikatoren zu erkennen und die daraus abgeleiteten unternehmerischen Maßnahmen sicher zu beurteilen. Kennzahlen - die Geheimwaffe zur Steuerung des Unternehmens? Sicher nicht, doch können Kennzahlen helfen, Entwicklungen im Unternehmen einzuschätzen, zu beurteilen und zu steuern. Das gilt auch für den Personalbereich, einem der wichtigsten Handlungsfelder des Betriebsrates. Daher liegt es für den Betriebsrat nahe, sich auch mit Personalkennzahlen zu beschäftigen: Entweder in Form der laufenden Beobachtung der Entwicklung von Kennzahlen, die im Unternehmen erhoben werden (Gibt es Hinweise, dass der Betriebsrat tätig werden muss? Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit dem Einsatz dieser Kennzahl?). Oder der Betriebsrat setzt sich aktiv mit der Auswahl der Kennzahlen sowie den angestrebten Zielen und Zielwerten auseinander. Erfolgreiche Unternehmen verändern sich laufend. Die Umwelt des Unternehmens verändert sich, gesetzliche Regelungen, Produkt- und Faktormärkte, Wettbewerbsbedingungen und Technologien unterliegen einem ständigen Wandel. Eine der Hauptaufgaben des Unternehmens ist die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Dazu gehört, die Produktivität zu verbessern, d.h. den notwendigen Output mit möglichst geringem Ressourceneinsatz herzustellen, bzw. mit den gegebenen Ressourcen einen möglichst hohen Output zu erzielen. Nun gibt es verschiedene Ansatzpunkte, wie Produktivitätssteigerungen erzielt werden können. Erstens sind es technische Maßnahmen, die insbesondere mit Investitionen und einer Erhöhung des Kapitaleinsatzes einhergehen. Zweitens sind organisatorische Maßnahmen möglich, die die Verbesserung der Arbeitsabläufe zum Ziel haben. Drittens finden wir personalbezogene Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung, die vor allem einen effizienteren Einsatz der Arbeitskraft zum Ziel haben. Rückblickend scheint es keine gleichmäßige Weiterentwicklung durch die Unternehmen (und Unternehmensberatungen) in allen drei Bereichen gegeben zu haben. Vielmehr gab es jeweils Phasen, in denen ein Ansatzpunkt zur Produktivitätssteigerung besonders betont und in den Vordergrund gestellt wurde. Zur Zeit scheint die Phase der Betonung organisatorischer Ansätze ihren Höhepunkt überschritten zu haben: Der ''Schlankheitswahn'' lässt nach, viele Prozesse sind nun einem ''Reengineering'' unterzogen worden. Es gibt Anzeichen, dass nun die Bedeutung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder in den Fokus der Produktivitätsentwicklung rückt. Ein Hinweis darauf ist z.B. der ''Siegeszug'' der Balanced Scorecard in Deutschland1. Im Rahmen dieses Instruments zur Umsetzung der Unternehmensstrategie findet sich der Mitarbeiterbezug explizit mit der gleichen Wertigkeit wieder wie finanzielle, kundenbezogene und prozessorientierte Aspekte. Grundsätzlich wird im Rahmen des Managements von Unternehmen angestrebt, relevante Einflüsse messbar zu machen. Faktoren, die sich nicht in Form von Messwerten (Kennzahlen) abbilden lassen, spielen bei der Steuerung des Unternehmens oft nur eine untergeordnete Rolle. Das erklärt, warum finanzielle Aspekte eine so dominierende Rolle in der Unternehmensführung spielen: Es handelt sich um einfach zu messende, quantitative Aspekte. Schon die Sicht auf die Kunden und die Prozesse im Unternehmen ist schwieriger in Zahlen zu fassen, da hier vermehrt qualitative Aspekte eine Rolle spielen.Trotzdem ist diese Sicht für den Erfolg eines Unternehmens von großer Bedeutung. Noch schwieriger wird es beim Thema Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Hier sind qualitative Aspekte besonders wichtig. Und diese lassen sich nur schwer in Zahlen und Messwerte fassen. Nichtsdestotrotz werden Personalkennzahlen in allen Unternehmen gebildet und werden, so die These, in der Zukunft eine größere Rolle spielen. Allerdings zeigen sich gerade bei der Erfassung von qualitativen Aspekten Probleme bei der Aufwand-Nutzen-Relation: Eine laufende Erhebung verursacht erheblichen Aufwand, während ihr praktischer Nutzen für die Unternehmensleitung auf den ersten Blick oft nicht ersichtlich ist...

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