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HR-Kennzahlen auf dem Prüfstand (Studie)*

Publikation

Kurzinfo

Titel der Publikation

HR-Kennzahlen auf dem Prüfstand (Studie)

Quelle

DGFP e.V.

Kurzbeschreibung

Das Personalcontrolling macht das Wirken und die Ergebnisse des Personalmanagements transparent und treibt die Professionalisierung des Personalmanagements voran...

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Textauszug

Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie. Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen. Kennzahlen im Gestaltungsfeld Wertschöpfungsmanagement. Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Personalmanagement. Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalmarketing und -auswahl. Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung. Kennzahlen im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung. Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personal- und Managemententwicklung. Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung. Das Personalcontrolling macht das Wirken und die Ergebnisse des Personalmanagements transparent und treibt die Professionalisierung des Personalmanagements voran. Um diese wichtige Funktion zu unterstützen, bietet die DGFP den Unternehmen vielfältige Handlungshilfen - von einschlägigen Publikationen bis zu HR Kennzahlen und Audits. Welche Personalkennzahlen werden in den Unternehmen erhoben? Und welche werden von Personalmanagern als steuerungsrelevant erachtet? Personalmarketing und auswahl Employer Branding Externe und interne Personalsuche Treffen von methodengestützten Auswahlentscheidungen Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Personaladministration Personenbezogene Betreuungsaktivitäten Mitarbeiterbindung Leistungsmanagement und Vergütung Gestaltung und Anwendung von Zielvereinbarungssystemen Gestaltung/Umsetzung von Vergütungssystemen Konzeption und Führen von Mitarbeitergesprächen Personal-/ Managemententwicklung Kompetenzidentifikation und Entwicklung Karriereprogramme Organisationsentwicklung Personalfreisetzung Gestaltung von individuellen Trennungsprozessen Gestaltung von kollektiven Trennungsprozessen Führungs- und Selbstkompetenz Führungskompetenzen Personale und soziale Kompetenzen Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder Wertschöpfungsmanagement Wertbeitragsorientierte Steuerung PM-Aktivitäten Kennzahlengestütztes Personalcontrolling Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Management von Arbeitsbeziehungen Rechtskonforme Personalentscheidungen Beziehungen und Netzwerke Beziehungsmanagement zu relevanten Stakeholdern Intern und extern Internationales Personalmanagement Entsendungen Internationale Personalprozesse Dezentrale Personalprozesse Zu den wichtigsten Kennzahlen, die sowohl bereits in vielen Unternehmen erhoben als auch von einer deutlichen Mehrheit der befragten Personalmanager als steuerungsrelevant erachtet werden, zählen in erster Linie die klassischen harten Kennzahlen zur Belegschaftsstruktur und zu den Personalkosten. Dass die Altersstruktur der Belegschaft nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer die Liste der steuerungsrelevanten Kennzahlen anführt, zeigt, dass der demografische Wandel die Unternehmen beschäftigt. Es fällt auf, dass es viele Kennzahlen gibt, die zwar von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant eingestuft aber bislang nur in wenigen Unternehmen erhoben werden. Besonders groß fällt diese Diskrepanz bei einigen Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalmarketing und -auswahl aus (Verbleibende Leistungs- und Potenzialträger nach Ablauf eines definierten Zeitraums, Gesamtkosten Recruitingprozesse je Neueinstellung, Durchschnittliche Dauer je Recruitingprozess, Einstellungseffizienz pro Recruitingkanal im Verhältnis zu allen Einstellungen, Arbeitgeberbeurteilung in Noten durch den neu eingestellten Arbeitnehmer nach einem Jahr). Auch in anderen Gestaltungsfeldern gibt es steuerungsrelevante Kennzahlen, die noch längst nicht in allen Unternehmen erhoben werden, so zum Beispiel der Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen in den ersten 6, 9 oder 12 Monaten an allen Neueinstellungen, der Anteil der Fluktuationskosten am Personalaufwand, der Anteil der identifizierten Potenzialträger an allen Arbeitnehmern, differenziert nach Unternehmensbereichen und -funktionen, die Kosten des betrieblichen Gesundheitsmanagements je Arbeitnehmer sowie der Anteil der Arbeitnehmer, die die Unternehmensstrategie kennen, an allen Arbeitnehmern (gemessen z.B. durch Mitarbeiterbefragung). Auf der anderen Seite gibt es auch Kennzahlen, die zwar weit verbreitet sind, aber für vergleichsweise wenig steuerungsrelevant gehalten werden. Dazu gehören insbesondere der Anteil der Arbeitnehmer mit Schwerbehinderung an allen Arbeitnehmern, der Anteil der Betriebsräte an allen Arbeitnehmern, der Anteil der freigestellten Betriebsräte an allen Arbeitnehmern sowie der Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nach bestimmten Mitarbeitergruppen an allen Arbeitnehmern. Insgesamt wird deutlich, dass es in vielen Unternehmen im Hinblick auf ein kennzahlenbasiertes Steuerungssystem noch Optimierungspotenzial gibt - das gilt besonders für die Aufgabenbereiche Rekrutierung und Mitarbeiterbindung. Angesichts des sich verschärfenden Fachkräftemangels ist zu erwarten, dass eine effiziente kennzahlengestützte Steuerung dieser Aufgaben wettbewerbsentscheidend sein wird...

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