In privatwirtschaftlichen Unternehmen und im öffentlichen Dienst werden viele Beschäftigte regelmäßig oder anlassbezogen beurteilt. Formen und Ziele dieser Beurteilungen können sehr verschieden sein. Sie sollen die Personalentwicklung fördern, die Zusammenarbeit verbessern oder eine Entgeltdifferenzierung ermöglichen. Entsprechend hat sich im Beurteilungswesen eine bunte Vielfalt von unterschiedlichen Konzepten und Verfahren entwickelt. Es gibt offene, flexible Verfahren. Weit verbreitet sind auch stark strukturierte Systeme mit festen Kriterien und Skalierungen. Das gilt vor allem im öffentlichen Dienst wie die Auswertung zeigt. Die Analyse gibt einen Überblick über wichtige und nützliche Elemente betrieblicher Regelungen zu Beurteilungsverfahren und -grundsätzen. Einschlägige gesetzliche Regelungen geben Betriebs- und Personalräten bei Beurteilungsgrundsätzen weit reichende Mitbestimmungsmöglichkeiten. Für die Analyse wurden 127 betriebliche Vereinbarungen der Jahre 1993 bis 2010 ausgewertet. Es wird gezeigt, welche Regelungstrends zur Gestaltung von Personalbeurteilungen bestehen und wie die betrieblichen Akteure das Thema aufgreifen. Die Auswertung verfolgt dabei nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, die Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen für die Gestaltung eigener Vereinbarungen zu geben. Weitere Hinweise und Informationen zu unseren Auswertungen finden Sie im Internet unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen. Verfahren der Personalbeurteilung gehören zu den klassischen Instrumenten der betrieblichen Personalwirtschaft. Sie unterscheiden sich deutlich voneinander hinsichtlich ihrer Konzeption sowie der Ziele, die sie verfolgen. An einem Ende des Spektrums finden sich stark strukturierte Verfahren, die darauf ausgerichtet sind, Bewertungsdaten über die Beschäftigten zu gewinnen. Dabei sind feste Kriterien vorgegeben wie z.B. Arbeitsmenge, Arbeitsqualität, Fachkenntnisse, Zusammenarbeit. Sie werden jeweils einzeln von den Vorgesetzten nach einer Skala ähnlich den Schulnoten bewertet. Hinsichtlich der Verfahrensziele stehen hierbei oft ''harte'' Zwecke wie Entgeltfindung (Ableitung einer leistungsbezogenen Komponente) und/oder Personalplanung sowie Personalentscheidung im Vordergrund. Dem stehen auf der anderen Seite offenere, flexiblere Verfahren gegenüber, bei denen es weniger auf die Bewertungsdaten als auf die Rückmeldung an die Beschäftigten ankommt. In der neueren Arbeits- und Betriebspsychologie wird dafür häufig der Begriff Feedback verwendet. Im Mittelpunkt steht das persönliche Beurteilungsgespräch (f Glossar) zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter. Es geht vor allem darum, die Kommunikation zu fördern, die Zusammenarbeit zu verbessern und Maßnahmen zur Personalentwicklung (f Glossar) abzuleiten. Die unterschiedlichen Konzepte spiegeln die abweichenden Ziele (f Glossar) wider. Aufgrund praktischer Erfahrungen und wissenschaftlicher Erkenntnisse ist inzwischen bekannt und weitgehend akzeptiert, dass Beurteilungsverfahren (f Glossar) stark zielabhängig gestaltet werden müssen. Dennoch existiert mitunter durchaus noch die Vorstellung ''Beurteilung ist Beurteilung'': Man könne ein für alle möglichen Zwecke nutzbares System - quasi eine ''Eier legende Wollmilchsau'' (vgl. Neuberger 1980) - etablieren, wenn man es sorgfältig entwickelt und einführt. Dies trifft in den meisten Fällen nicht zu (vgl. Breisig 2005)
