Sicherheits- und gesundheitsgerechte Führung

Sicherheits- und gesundheitsgerechte Führung

Sicherheit und Gesundheit im Unternehmen werden entscheidend durch die Qualität der Führung geprägt.

Diese Publikation unterstützt bei der persönlichen Weiterentwicklung von Führungskräften

und hilft beim Aufbau einer gesunden Unternehmenskultur.

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Die vorliegende DGUV Information richtet sich an Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, Führungskräfte und alle, die ein Interesse haben, Sicherheit und Gesundheit in der Führung stärker zu verankern. Sie unterstützt bei der persönlichen Weiterentwicklung von Führungskräften und hilft beim Aufbau einer gesunden Unternehmenskultur. Sicherheit und Gesundheit im Unternehmen werden entscheidend durch die Qualität der Führung geprägt. Sie fördert die Produktivität und Kreativität von Beschäftigten, erhöht die Attraktivität von Unternehmen für Beschäftigte und wird sich auch positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken. Die DGUV Information vermittelt auf vier Ebenen kurz und übersichtlich den Zusammenhang von Führung und Sicherheit und Gesundheit im Betrieb. Diese Ebenen sind angelehnt an die Prozesstreiber im DGUV Grundsatz 306-002. Mit Hilfe von Reflexionsfragen wird eine Analyse des eigenen Führungsalltags möglich. Das gelingt am besten im vertrauensvollen Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitenden oder Coaches. Sich selbst sicherheits- und gesundheitsgerecht zu führen und auf sich selbst zu achten, ist eine wichtige Voraussetzung, um positiv auf Mitarbeitende einwirken zu können. Dazu gehört beispielsweise ein gutes eigenes Zeit-, Fehler- und Ressourcenmanagement, die Absprache realistischer Ziele mit den eigenen Vorgesetzten, Pausen sowie eine hohe Achtsamkeit für mögliche Gesundheitsgefahren im Arbeitsalltag. Erforderlich sind dafür Kenntnisse und Kompetenzen rund um Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit sowie Zeit und Raum, um dieses Wissen zu erweitern und umzusetzen. Ein erster Schritt zur gesunden Selbstführung ist, achtsam persönliche Stressoren und Ressourcen wahrzunehmen, um täglich etwas für die eigene Gesundheit zu tun. Wie wichtig ist es Ihnen, Ihre Sicherheit und Gesundheit im Arbeitsalltag im Vergleich zu anderen Zielen zu erhalten, wie z.B. der Erreichung der Unternehmensziele, die Erledigung bestimmter Aufgaben oder Ihr eigener Erfolg? Wie schärfen Sie Ihren Blick für mögliche Sicherheitsrisiken bei Ihrer eigenen Arbeit? Woran erkennen Sie eine drohende oder bereits bestehende Überlastung bei sich? Was tun Sie in Ihrem Arbeitsalltag aktiv, um Ihre eigene Gesundheit zu schützen, zu erhalten und zu fördern (z.B. Pausen und Erholungszeiten einhalten, Sicherheit auch bei Zeitdruck im Blick behalten, realistische Tagesplanung vornehmen, Unterstützung annehmen, Bewegung in den Arbeitsalltag integrieren)? Wie gut können Sie Ihre Sicherheits- und Gesundheitsziele auch gegen Widerstände umsetzen? Glauben Sie, dass es Ihnen in Bezug auf Ihr eigenes Sicherheits- und Gesundheitsverhalten gelingt, ein gutes Vorbild für Ihre Mitarbeitenden zu sein? Wie gut passt das, was Sie sagen, mit dem zusammen, was Sie tun? Die Beziehung zwischen Führungskraft und Beschäftigten gründet auf den Werten Fairness, Gerechtigkeit, Respekt und Rücksichtnahme aber auch auf einer klaren Rollenverteilung und der Abstimmung von Zielen. Das Führungshandeln sollte möglichst an der individuellen Situation der Beschäftigten ausgerichtet werden. Beispielsweise brauchen unerfahrene oder unsichere Beschäftigte in der Regel genaue und detaillierte Anweisungen sowie eine Führungskraft, die ansprechbar ist. Erfahrene Mitarbeitende wünschen sich häufig eher mehr Handlungsspielraum und Vertrauen. Diese situative Führung stellt für die Mitarbeitenden eine Gesundheitsressource gegen Stress und andere Beanspruchungsfolgen dar, weil sie ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Der Grad, mit dem die Beschäftigten beteiligt werden, richtet sich nach der konkreten Situation und kann sich von einer Information über die bereits getroffene Entscheidung bis zur vollständigen Übertragung von Entscheidungskompetenzen an die Beschäftigten reichen. Dringlichkeit sollte keine Priorität vor Qualität und Akzeptanz der Entscheidung haben. Die Beziehung zu den Beschäftigten wird ebenso durch die Art und Weise geprägt, wie Führungskräfte, Leitung und Beschäftigte ihre eigene Rolle verstehen und welche Erwartungen sie an die anderen haben. Die zentrale Frage ist hier: Wer trägt welche Verantwortung wofür und wie soll diese wahrgenommen werden? Darüber hinaus ist es von zentraler Bedeutung, dass Führungskräfte beurteilen, welche Informationen und Rückmeldungen für ihre Mitarbeitenden relevant sind und wie sie diese kommunizieren. Die folgenden Fragen können sich Führungskräfte selbst stellen oder im Gespräch mit Beschäftigten, anderen Führungskräften oder auch einer Coachin bzw. einem Coach besprechen. Wichtig ist dabei zu beachten, dass sich die eigene Wahrnehmung und die anderer, also Selbst- und Fremdbild, erheblich unterscheiden können. Es ist hilfreich, die eigenen Einschätzungen im Gespräch mit anderen zu prüfen. An welchen Verhaltensweisen ist zu erkennen, dass Sie respektvoll und wertschätzend mit Ihren Mitarbeitenden umgehen? Wie geben Sie Ihren Mita

rbeitenden Rückmeldung und Anerkennung für die geleistete Arbeit? Wo erhalten Sie und Ihre Mitarbeitenden ausreichend Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen bzw. Vorgesetzte, wo nicht? An welchen Entscheidungen werden Sie und Ihre Mitarbeitenden beteiligt, an welchen nicht? Gibt es aus Ihrer Sicht hier gute Gründe dafüroderVeränderungsbedarfe? Inwiefern gilt das auch für die Thema Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit? Welche Ziele und Prioritäten haben Sie und Ihre Mitarbeitenden für Ihre Arbeit? Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeitenden über alle Informationen verfügen, die sie brauchen, um ihre Arbeit gut zu erledigen? Wie sorgen Sie dafür, dass Sie und Ihre Mitarbeitenden rechtzeitig im Voraus über Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz informiert werden, z.B. über wichtige Entscheidungen, Veränderungen oder Zukunftspläne? Wie gelingt es Ihnen, Ihren Führungsstil personen- und situationsgerecht anzupassen? Welche Möglichkeiten gibt es für Sie und Ihre Mitarbeitenden, um sich informell auszutauschen und den Zusammenhalt zu stärken? Wie gehen Sie mit Konflikten im Team um? Gibt es Regelungen zum Umgang mit Konflikten? Wie gehen Sie mit Fehlern Ihrer Mitarbeitenden um?

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