<h1>Konfliktmanagement im Betrieb als Zukunftsaufgabe</h1> <h2>Immer mehr Menschen klagen &uuml;ber ein Betriebsklima, das durch Abgrenzung, Intrigen und Konkurrenzdenken gekennzeichnet ist und sich... Quelle Hans-B&ouml;ckler-Stiftung</h2> <p>Konfliktmanagement im Betrieb als Zukunftsaufgabe f&uuml;r Interessenvertretung und Personalleitung Konflikte am Arbeitsplatz nehmen zu. Urs&auml;chlich daf&uuml;r sind nach einer repr&auml;sentativen Studie in deutschen Unternehmen insbesondere die zunehmenden psychischen Belastungen am Arbeitsplatz durch Leistungsverdichtung einerseits und immer schnellere Ver&auml;nderungsprozesse andererseits. Gleichzeitig &auml;ndert sich auch das soziale Verhalten. Immer mehr Menschen klagen &uuml;ber ein Betriebsklima, das durch Abgrenzung, Intrigen und Konkurrenzdenken gekennzeichnet ist und sich in unterschiedlichen sozialen Konflikten bis hin zu Mobbing entl&auml;dt. Dies hat sowohl Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit der Menschen in den Betrieben als auch auf die Wirtschaftlichkeit der Organisation. Im arbeitsrechtlichen Verst&auml;ndnis erfasst der Begriff Mobbing &#039;&#039;fortgesetzte, aufeinander aufbauende oder ineinander &uuml;bergreifende, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminierung dienende Verhaltensweisen, die nach Art und Ablauf im Regelfall einer &uuml;bergeordneten von der Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung f&ouml;rderlich sind, und jedenfalls in ihrer Gesamtheit das allgemeine Pers&ouml;nlichkeitsrecht oder andere gesch&uuml;tzte Rechtsg&uuml;ter wie die Ehre und die Gesundheit der Betroffenen verletzen (Th&uuml;ringen, LAG v.10.04.2001, 5 Sa 403/00 Kompensationshandlungen wie Fehlzeiten, innere K&uuml;ndigung, Dienst nach Vorschrift oder sogar betriebliche Sabotage f&uuml;hren zu einem wirtschaftliche Gesamtschaden von ca. 50 Milliarden Euro pro Jahr. 2 Ein gro&szlig;er Teil davon entsteht durch Krankenkosten und Rehabilitationsma&szlig;nahmen direkt in den Betrieben (s. Eingliederungsmanagement). Entsprechend liegt es sowohl im Aufgabenbereich der betrieblichen Interessenvertretung als auch der Unternehmensleitungen, auf diese Entwicklung zu reagieren. Ein gutes Konfliktmanagement ist damit gleichzeitig Teil eines funktionierenden Gesundheitsmanagements und eine Ma&szlig;nahme der Organisationsentwicklung. Ziel ist die Gestaltung einer fairen Betriebskultur, in der sich die Menschen auch in Ver&auml;nderungsprozessen &#039;&#039;mitgenommen&#039;&#039; f&uuml;hlen und nicht in Konkurrenz untereinander geraten, die sich dann in sozialen Konflikten entl&auml;d. Der &#039;&#039;systemische&#039;&#039; Blick in der Konfliktberatung Menschen bewegen sich in Systemen und passen ihre Verhaltensweisen &uuml;blicherweise diesen Systemen an, um sich darin m&ouml;glichst st&ouml;rungsfrei bewegen zu k&ouml;nnen. Dies betrifft auch die betrieblichen Zusammenh&auml;nge. Sind die betrieblichen Zusammenh&auml;nge beispielsweise durch Vetternwirtschaft oder Ellenbogenmentalit&auml;t gepr&auml;gt, fehlen M&ouml;glichkeiten der Beteiligung und Mitbestimmung, wird autokratisch oder autorit&auml;r gef&uuml;hrt, schleichen sich schnell Ohnmachtsgef&uuml;hle ein. Wenn die Menschen keine Chance sehen, sich an einer konstruktiven L&ouml;sung von Konflikten zu beteiligen, weichen sie m&ouml;glicherweise auf die oben genannten Strategien aus. Unfaire Strukturen reproduzieren so wiederum unfaires Verhalten. Solange die betrieblichen Hintergr&uuml;nde nicht in eine Konfliktanalyse einbezogen werden und die Bereitschaft erkennbar ist, nicht nur die Menschen in ihrem Verhalten zu ver&auml;ndern, sondern auch die Organisation in ihren Strukturen, werden viele Konflikte weiterhin auf der pers&ouml;nlichen Ebene ausgetragen werden. Die Organisation muss lernen soziale Konflikte zu &#039;&#039;enttabuisieren&#039;&#039;, um an ihren betrieblichen Hintergr&uuml;nden arbeiten zu k&ouml;nnen. Dabei muss sich der Blick auf Konflikte zun&auml;chst generell ver&auml;ndern. Konflikte sind nicht notwendig negativ sondern bieten auch die Chance, St&ouml;rungen und Probleme zu erkennen und gemeinsam zu beheben. Dadurch k&ouml;nnen schlimmere Auswirkungen auf Personen und auf die betriebliche Organisation rechtzeitig vermieden werden. Wie beim sog. &#039;&#039;whistleblowing&#039;&#039; sollte man Konflikte als Hinweise auf Verbesserungsbedarf positiv sehen und nicht unterdr&uuml;cken. Nicht den Hinweis auf Konflikte oder Fehlverhalten, nicht das &#039;&#039;whistleblowing&#039;&#039; soll verhindert werden, sondern die Konfliktursachen m&uuml;ssen beseitigt werden. (&#039;&#039;Whistleblowing&#039;&#039; ist abgeleitet von einer englischen Redewendung und bezeichnet den Vorgang, dass eine Person auf einen Missstand, auf illegales Handeln, auf Korruption oder andere Gefahren innerhalb einer Organisation hinweist). Das Problem besteht darin, dass h&auml;ufig nicht der Missstand behoben oder das illegale Verhalten unterbunden wird, sondern die Person unter Druck gesetzt wird oder bestraft wird, die auf das Problem aufmerksam gemacht hat. Rechtzeitiges Eingreifen als Voraussetzung f&uuml;r konstruktive L&ouml;sungen. Die erste Erkenntnis, die daf&uuml;r Platz greifen muss, ist die, dass soziale Konflikte &#039;&#039;normal&#039;&#039; sind. &Uuml;berall dort, wo Menschen mit einander arbeiten, kommt es fr&uuml;her oder sp&auml;ter zu &#039;&#039;unterschiedlichen Handlungstendenzen, die sich aus unterschiedlichem Denken, Vorstellen, Wahrnehmen, F&uuml;hlen oder Wollen ableiten&#039;&#039; 3. Allerdings kommt es f&uuml;r den weiteren Verlauf und die Auswirkungen eines Konfliktes f&uuml;r Menschen und Organisation entscheidend darauf an, ob, wann und wie er bearbeitet wird. Schlimmstenfalls wird dieser Konflikt negiert und &#039;&#039;sich selbst &uuml;berlassen&#039;&#039;. Dazu kommt es, wenn Konflikte und deren Benennung in der Organisation tabuisiert werden oder wenn mit den Konfliktparteien keine geeigneten Konfliktl&ouml;sungen entwickelt werden, weil sich niemand dazu in der Lage sieht oder daf&uuml;r verantwortlich f&uuml;hlt. Genau das sind aber die besten Voraussetzungen daf&uuml;r, dass ein Konflikt eskaliert und sich im ung&uuml;nstigsten Fall zu Mobbing - also Psychoterror gegen einzelne Personen - ausweitet. &#039;&#039;Mobbing bezeichnet dabei einen (un)sozialen Handlungsablauf, der auf Ausgrenzung zielt, systematisch angewandt und &uuml;ber einen l&auml;ngeren Zeitraum beibehalten wird. Der wesentliche Unterschied zwischen einem &#039;&#039;normalen&#039;&#039; Konflikt und Mobbing besteht darin, dass die Parteien eines sozialen Konfliktes - jedenfalls am Anfang - noch an einer konstruktiven L&ouml;sung und einem st&ouml;rungsfreien zuk&uuml;nftigen Miteinander interessiert sind. Mobbing aber zielt auf Ausgrenzung und nimmt zumindest billigend in Kauf, dass das Opfer psychisch zerst&ouml;rt wird. Mobbing verletzt die Gesundheit eines Menschen und ist rechtswidrig! Ob ein Fall von Mobbing vorliegt, h&auml;ngt von den Umst&auml;nden des Einzelfalls ab. Mobbing ist kein eigenst&auml;ndiger juristischer Tatbestand. Vielmehr werden bestimmte Verhaltensweisen unter definierten Bedingungen als Mobbing bezeichnet. Dabei ist eine Abgrenzung erforderlich zu dem im gesellschaftlichen Umgang im allgemeinen &uuml;blichen oder rechtlich erlaubten Verhalten, dass man hinzunehmen hat. Verantwortlichkeit der Betriebsparteien Die Verantwortung daf&uuml;r, dass es nicht zu Mobbing kommt, tr&auml;gt zum einen der Arbeitgeber im Rahmen seiner F&uuml;rsorgepflicht i. V. m. &sect; 3 Arbeitsschutzgesetz und tragen zum anderen die Besch&auml;ftigten selber. Sie m&uuml;ssen sich bei der Erf&uuml;llung ihrer arbeitsvertraglichen Verpflichtungen so verhalten, dass dadurch keine Person in den ihr zustehenden Rechten verletzt wird. Eine neue Anspruchsgrundlage gegen den Arbeitgeber ist zudem durch die Diskriminierungsverbote des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes(AGG) und dem Verbotstatbestand der &#039;&#039;Bel&auml;stigung&#039;&#039; gegeben (&sect; 3 (3) AGG). Schafft der Arbeitgeber hier Definition nach Heinz Leymann trotz Kenntnis keine Abhilfe, k&ouml;nnen Schadensersatz und Schmerzensgeldforderungen geltend gemacht werden. Auch der Betriebsrat hat im Rahmen seiner &Uuml;berwachungsfunktion aus &sect; 75 BetrVG sowie aus &sect; 17 AGG und den Mitbestimmungsrechten aus &sect; 87 (1) u. (7) BetrVG einen klaren Auftrag: Er hat darauf hin zu wirken, dass betriebliche Konflikte rechtzeitig und ad&auml;quat bearbeitet werden und sich nicht zu gesundheitssch&auml;dlichem Mobbing entwickeln k&ouml;nnen. Dabei muss der Betriebsrat seinen Auftrag zur Interessenvertretung m&ouml;glicherweise neu definieren. Betriebsr&auml;te sollen in erster Linie &#039;&#039;die Interessen der Belegschaft&#039;&#039; vertreten. Allerdings hat sich der Fokus darauf deutlich ver&auml;ndert. Die soziale Konfliktberatung im Einzelfall gewinnt an Bedeutung. Verunsicherung und Zukunfts&auml;ngste, Demotivation und Misstrauen f&uuml;hren nicht von selbst zur kollektiven Gegenwehr. Viel h&auml;ufiger brechen sie sich in Ohnmachtsgef&uuml;hlen Bahn und werden destruktiv gegen vermeintliche &#039;&#039;Gegner&#039;&#039; in den eigenen Reihen gewendet. Eigene &Auml;ngste werden so kompensiert durch Schuldzuweisungen, Intrigen und Schikanen gegen Kolleginnen und Kollegen. Um von Seiten des Betriebsrates in die Konfliktentwicklung eingreifen zu k&ouml;nnen, braucht es Kenntnisse und Kompetenzen, die durch Weiterbildungsma&szlig;nahmen erworben werden k&ouml;nnen und m&uuml;ssen (s. Link &#039;&#039;Weiterbildung&#039;&#039;). Nur wenn ein Konflikt fr&uuml;hzeitig bearbeitet wird, ergibt sich die Chance zu einer win/ win-L&ouml;sung. Werden ein Konflikt und seine Ursachen erst einmal einer Person zugerechnet, gibt es am Ende mindestens eine unterlegene Partei. Nicht selten sind sogar beide Parteien so besch&auml;digt, dass sich keine einvernehmliche L&ouml;sung mehr finden l&auml;sst (s. Eskalationsstufen eines Konfliktes). Wichtig ist also eine Anlaufstelle zu schaffen, um rechtzeitig auf eine vern&uuml;nftige, faire L&ouml;sung des Konfliktes hinwirken zu k&ouml;nnen. Dazu eignen sich insbesondere betriebliche Beschwerdestellen oder besser, weil begrifflich positiver besetzt, &#039;&#039;Konfliktinterventionsstellen&#039;&#039;. Das Beschwerderecht und seine Bedeutung f&uuml;r die Konfliktintervention Das Beschwerderecht hat Grundrechtscharakter und steht jeder Person aus Art.17 GG zu. Dieses individuelle Beschwerderecht ist f&uuml;r den betrieblichen Zusammenhang sowohl durch den Arbeitsvertrag als auch durch die &sect; 84 BetrVG sowie &sect; 13 AGG konkretisiert. Daneben besteht das kollektive Beschwerderecht &uuml;ber den Betriebsrat nach &sect; 85 BetrVG. Dies Beschwerderecht aus dem Betriebsverfassungsgesetz ist verbunden mit der M&ouml;glichkeit, die Einigungsstelle anzurufen, wenn sich Betriebsrat und Arbeitgeber &uuml;ber die Bewertung (Berechtigung) der Beschwerde nicht einigen k&ouml;nnen. F&uuml;r den Begr&uuml;ndungszusammenhang einer Beschwerde ist zu ber&uuml;cksichtigen, dass es sich bei dem Beschwerdegrund nicht notwendig um einen Rechtsanspruch handeln muss, der verletzt scheint. Vielmehr geht es hier um individuell als solche erlebte &#039;&#039;Beschwernisse&#039;&#039;. Ziel der Beschwerde ist folgerichtig das Abstellen &#039;&#039;negativ bewerteter Zust&auml;nde&#039;&#039; und dies ist zun&auml;chst einmal ein sehr subjektives Merkmal. Individuelle Beschwernisse k&ouml;nnen aber h&auml;ufig Hinweise geben auf Strukturen und Arbeitsbedingungen, die erst zu diesen negativen Zust&auml;nden gef&uuml;hrt haben. Werden die Beschwerden also ernst genommen und systematisch und zielgerichtet bearbeitet, kann man an den Ursachen ansetzen und m&ouml;gliche Verletzungen, Sch&auml;den und Beeintr&auml;chtigungen f&uuml;r die Zukunft verhindern. Ziel der Bearbeitung einer Beschwerde ist dabei zwar zun&auml;chst die Beseitigung der individuellen Beschwernisse. Gleichzeitig ergibt sich daraus aber evtl. auch eine Verbesserung der Organisation, der Abl&auml;ufe und der kollegialen Zusammenarbeit. Dadurch k&ouml;nnen zuk&uuml;nftige nachteilige Wirkungen auf Menschen, auf das Unternehmen und auf die wirtschaftliche Leistungsf&auml;higkeit verhindert werden. Individuelle Beschwerderechte haben allerdings den Nachteil, dass bei ablehnendem Bescheid durch den Arbeitgeber nur noch der Rechtsweg bleibt - soweit es sich um Rechtsanspr&uuml;che handelt. Andererseits l&auml;sst sich dieser Aspekt auch positiv formulieren: Durch entsprechende Bearbeitung einer individuellen Beschwerde l&auml;sst sich m&ouml;glicherweise vermeiden, dass der Rechtsweg &uuml;berhaupt beschritten wird. Wird allerdings der individuellen Beschwerde nicht abgeholfen und steht der Rechtsweg nicht offen, weil es sich nicht um Anspr&uuml;che im Rechtssinne sondern eben um &#039;&#039;Beschwernisse&#039;&#039; im tats&auml;chlichen und subjektiv erlebten Sinne handelt, bleibt immer noch die kollektive Beschwerde &uuml;ber den Betriebsrat nach &sect; 85 BetrVG. Hier wird der Betriebsrat zum Verfahrensbeteiligten, &#039;&#039;wenn er die Beschwerde f&uuml;r berechtigt h&auml;lt&#039;&#039;. Empfehlenswert ist, dass das Betriebsratsgremium die erlebte Beschwernis der Person in den Vordergrund seiner Betrachtungen stellt und nicht die eigene Bewertung der Situation oder die Chancen, der Beschwerde abzuhelfen. Lehnt der Arbeitgeber die Abhilfe ab, kann der Betriebsrat die Einigungsstelle anrufen und zwar gerade in den F&auml;llen, in denen es sich nicht um einen Rechtsanspruch, aber gleichfalls um eine individuelle Beeintr&auml;chtigung handelt. Ein m&ouml;glicher Spruch der Einigungsstelle gilt in diesen F&auml;llen nur, wenn sich beide Seiten vorher dem Spruch unterwerfen oder den Spruch im Nachhinein anerkennen. Dieser kollektive Beschwerdeweg nach &sect; 85 BetrVG steht auch neben der individuellen Beschwerde nach &sect; 84 BetrVG und &sect; 13 AGG zur Verf&uuml;gung. Die Einrichtung von betrieblichen Interventionsstellen als Mitbestimmungsfeld Gem. &sect; 86 BetrVG k&ouml;nnen Arbeitgeber und Betriebsrat die Einzelheiten des Beschwerdeverfahrens in einer Betriebsvereinbarung regeln. F&uuml;r Beschwerden aus dem Zusammenhang mit den Benachteiligungsmerkmalen aus &sect; 1 AGG sind betriebliche Beschwerdestellen schon ausdr&uuml;cklich im Gesetz vorgesehen (&sect;13 AGG). Das AGG zielt auf die Verhinderung und Beseitigung von Benachteiligungen wegen &#039;&#039;Rasse&#039;&#039; oder ethnischer Herkunft, Geschlecht oder sexueller Identit&auml;t Religion oder Weltanschauung, Behinderung oder Alter. F&uuml;r alle anderen Beschwerdegr&uuml;nde gelten die allgemeinen arbeitsrechtlichen M&ouml;glichkeiten aus dem Arbeitsvertrag sowie aus dem Betriebsverfassungsgesetz weiterhin. Im Sinne einer konstruktiven Bearbeitung von Beschwerden und eines daraus abgeleiteten fr&uuml;hzeitigen Konfliktmanagements scheint es allerdings sinnvoll, die Zust&auml;ndigkeit der einzurichtenden Beschwerdestellen nicht auf die o. g. Benachteiligungsmerkmale aus dem AGG &sect; 1 zu beschr&auml;nken. Empfehlenswert ist, die Zust&auml;ndigkeit der Beschwerdestelle zu erweitern auf andere Beschwerdegr&uuml;nde und damit ein Signal zu setzen f&uuml;r ein umfassendes Konfliktmanagement. Nach &sect; 13 AGG haben die Besch&auml;ftigten das Recht, sich bei den &#039;&#039;zust&auml;ndigen Stellen&#039;&#039; zu beschweren, wenn sie sich vom Arbeitgeber, von Vorgesetzten, anderen Besch&auml;ftigten oder Dritten wegen eines des in &sect; 1 AGG genannten Gr&uuml;nde benachteiligt f&uuml;hlen. Dies entspricht dem Wortlaut des &sect; 84 BetrVG. Die f&uuml;r Beschwerden nach dem AGG zust&auml;ndige Stelle bestimmt dabei zun&auml;chst der Arbeitgeber. Allerdings muss diese nicht zwingend in der Personalabteilung angesiedelt sein. Wichtig ist vor allem diese Beschwerde- oder &#039;&#039;Interventionsstellen&#039;&#039; nicht nur formal einzurichten sondern auch inhaltlich auszugestalten. Die Frage, ob und wieweit dabei der Betriebsrat zu beteiligen ist, war bereits Gegenstand von Gerichtsprozessen (vgl. LAG Hamburg v. 17.04.07 und LAG Saarbr&uuml;cken v. 06.06.07 im Internet unter www.aib-web.de). Die Einrichtung einer Beschwerdestelle wird danach regelm&auml;&szlig;ig Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates gem. &sect; 87 (1) 1 BetrVG ber&uuml;hren. Die Fragen, wo diese Stelle eingerichtet wird, wie sie personell zu besetzen ist und mit welchen Kompetenzen sie ausgestattet wird, hat nach Auffassung der Gerichte sowohl Auswirkungen auf die betriebliche Ordnung als auch auf das Verhalten der Arbeitnehmer im Betrieb (LAG Frankfurt a. M., Beschluss v. 23.10.2006-21BV 690/96 (rechtskr&auml;ftig). Sollte also ein Arbeitgeber, ohne den Betriebsrat zu beteiligen, eine Beschwerdestelle einrichten und ein Beschwerdeverfahren festlegen, kann der Betriebsrat beim Arbeitsgericht beantragen, dass dem Arbeitgeber diese einseitigen Handlungen untersagt werden. Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates bezieht sich dabei zwar nicht auf das &#039;&#039;Ob&#039;&#039; der Einrichtung einer Beschwerdestelle nach AGG. Insoweit greift hier wegen des Gesetzesvollzuges die Sperrwirkung des &sect; 87 (1) BetrVG Einleitungssatz. d.h., da eine gesetzliche Regelung besteht, hat der Betriebsrat nicht mitzubestimmen dar&uuml;ber, ob eine Beschwerdestelle eingerichtet wird. Allerdings kann der Betriebsrat hierauf im Rahmen seiner &Uuml;berwachungsfunktion aus &sect; 80 BetrVG sowie der Sanktionsm&ouml;glichkeit nach &sect; 23 (3) BetrVG i. V. m. &sect; 17 AGG einwirken. Soweit es jedoch um die Ausgestaltung des Beschwerdeverfahrens, den Ablauf der Beschwerdepr&uuml;fung und die Modalit&auml;ten des Verfahrens geht, ist ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates zumindest nicht ausgeschlossen. Wenn sich Unternehmensleitung und Betriebsrat nicht einigen, wird die Einigungsstelle angerufen, die dann im gegebenen Zusammenhang durch Spruch entscheidet. Insoweit wird dem Betriebsrat auch ein Initiativrecht zugesprochen (vgl. LAG Hamburg a. a. O.). Im Kontext eines ernsthaft gewollten und funktionst&uuml;chtigen Konfliktmanagements erscheint eine einseitige Regelung im &Uuml;brigen auch wenig sinnvoll. Parit&auml;tische Kommission zur Konfliktbearbeitung Soll die Beschwerdestelle nicht leerlaufen, muss eine m&ouml;glichst niedrige Zugangsschwelle bestehen und die Mitglieder der Beschwerdestelle m&uuml;ssen das Vertrauen der Besch&auml;ftigten besitzen (AG Frankfurt.a. M. Beschluss v. 23.10.2006 -21BV 690/96). Dies wird regelm&auml;&szlig;ig nicht der Fall sein, wenn die Beschwerdestelle bei der Personalabteilung angesiedelt wird und keine Beteiligung der Interessenvertretung der Besch&auml;ftigten vorgesehen ist. Deshalb bietet sich hier eine von der Arbeitgeberseite und von der Interessenvertretung parit&auml;tisch besetzte Konfliktl&ouml;sungskommission an. Sie bearbeitet Beschwerden und ist damit ein erster Schritt, um ein Konfliktmanagement zu entwickeln. Wie das Verfahren dann ausgestaltet wird und welche Kompetenzen die Mitglieder dieser Kommission erhalten, dar&uuml;ber m&uuml;ssen Unternehmensleitung und Betriebsrat verhandeln. Solche Fragen k&ouml;nnen dann im Rahmen einer Betriebsvereinbarung gekl&auml;rt werden. Zwei Grunds&auml;tze sollten unbedingt beachtet werden: Die Beschwerdestelle muss parit&auml;tisch besetzt sein und im Falle der Nichteinigung hat eine Einigungsstelle verbindlich zu entscheiden. Das genaue Verfahren ist in einer Betriebsvereinbarung festzulegen (vgl. zu Eckpunkten einer BV: AiB Heft 11/2007 S.629) Eine solche Betriebsvereinbarung sollte Festlegungen dar&uuml;ber enthalten, wie sich die Mitglieder der Kommission die notwenigen Fachkenntnisse f&uuml;r die konkrete Konfliktbearbeitung aneignen und kontinuierlich aktualisieren. Weiterhin sollte eine M&ouml;glichkeit zu Supervision und kollegialer Beratung der Mitglieder der Konfliktkommission bestehen. Durch die Einrichtung einer solchen offiziellen Anlaufstelle zur &#039;&#039;betrieblichen Konfliktberatung&#039;&#039; kann sich eine Beschwerdekultur etablieren, die neben der Bearbeitung von Einzelf&auml;llen wichtige Impulse f&uuml;r die Beeinflussung der Betriebskultur und ein neues Verst&auml;ndnis von Konfliktmanagement im Betrieb geben kann. Die Einbeziehung von Betriebsratsmitgliedern in eine solche parit&auml;tische Kommission ersetzt dabei nicht das Beschwerdeverfahren nach &sect; 85 BetrVG, dieses bleibt ausdr&uuml;cklich daneben bestehen. Wird eine Beschwerdestelle nach &sect; 13 AGG eingerichtet, bleibt die M&ouml;glichkeit f&uuml;r die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bestehen, sich beim Betriebsrat nach &sect; 85 zu beschweren. War ein Arbeitnehmer mit seiner Beschwerde bei der Beschwerdestelle nach &sect; 13 AGG nicht erfolgreich, kann er sich anschlie&szlig;end noch an den Betriebsrat wenden. Der Betriebsrat kann dann, wenn er die Beschwerde f&uuml;r berechtigt h&auml;lt, beim Arbeitgeber auf Abhilfe dr&auml;ngen. Bei Meinungsverschiedenheit mit dem Arbeitgeber &uuml;ber die Berechtigung der Beschwerde kann der Betriebsrat sogar die Einigungsstelle anrufen. Was tun? Erste Handlungsschritte Bei der Etablierung eines Konfliktmanagements geht es insbesondere darum eine angstfreie Konfliktkultur zu etablieren, alle M&ouml;glichkeiten nutzen, um fr&uuml;hzeitig und rechtzeitig auf bestehende Konfliktursachen oder Konfliktanl&auml;sse aufmerksam zu machen, &#039;&#039;whistleblowing&#039;&#039;, d. i. ein Hinweis aus der Belegschaft auf vermeintliches Fehlverhalten im Unternehmen, wird ausdr&uuml;cklich zugelassen, um Konfliktursachen fr&uuml;hzeitig erkennen zu k&ouml;nnen, interne Ressourcen zur fr&uuml;hen Behandlung dieser Konflikte zu aktivieren oder auszubilden (betriebliche Konfliktberater), betriebliche Anlaufstellen zu schaffen (Beschwerdestellen oder Interventionsstellen einrichten), Ressourcen intern oder extern f&uuml;r die Bearbeitung gr&ouml;&szlig;erer oder st&auml;rker eskalierter Konflikte aufzubauen oder vorzuhalten (z.B. ein Budget f&uuml;r Mediation oder Supervision), daf&uuml;r zu sorgen, dass die ganze Organisation aus den Konflikten f&uuml;r die Zukunft lernt (Nachhaltigkeit). In jedem einzelnen Konfliktfall muss nachgehalten werden, ob der konkrete Konflikt gel&ouml;st, die vereinbarten Ma&szlig;nahmen umgesetzt werden und ob Schlussfolgerungen f&uuml;r die Organisation des Unternehmens oder f&uuml;r das Konfliktmanagement selbst gezogen und umgesetzt werden m&uuml;ssen. d.h. jeder Konflikt wird &#039;&#039;genutzt&#039;&#039;, um die konkrete Konfliktursache abzustellen und um das Konfliktmanagement als Fr&uuml;herkennungsstelle von Problemen und St&ouml;rungen zu optimieren. Letzteres, also das Nutzen bearbeiteter Konflikte, um Schlussfolgerungen und Lehren f&uuml;r die Verbesserung der Organisation und des Konfliktmanagements selbst zu ziehen, kann z.B. durch &#039;&#039;Storytelling&#039;&#039; geschehen: Lehren aus der Vergangenheit ziehen durch isoliertes Darstellen einzelner Konfliktverl&auml;ufe, durch kollektive Reflexion &uuml;ber strukturiertes Aufbereiten, Verdichten und Verteilen der Geschichte, durch Neugestaltung der Kommunikationsstrukturen, durch &Uuml;berwinden von Tabus und Vorantreiben von Innovationsprozessen</p> <p><a href="https://www.boeckler.de/pdf/mbf_nmp_2009_konflikt_erlauterung.pdf">Publikation zeigen</a></p>