Binnen kurzer Zeit und befördert durch die Corona-Pandemie avancierte New Work in vielen Unter nehmen zum neuen (Mode-)Thema. New Work, Next Work, New Normal, New Working Model, Arbeit 4.0 sind in aller Munde und fassen unterschiedliche Methoden und Konzepte zusammen: agile Arbeit, Schwarmorganisation, Scrum, hybride Arbeit, mobile Telearbeit, Homeoffice, neue Büroraumkonzepte, Desksharing, Working Cafes, Coworking Spaces, digitale Kommunikations- und Kollaborationstools. Vor träge und Unternehmenspräsentationen zeigen glückliche Mitarbeitende in flexiblen, zeitgemäßen und digitalen Arbeitswelten sowie erfolgreiche Unternehmen. Die Betriebe und ihre Beratenden versprechen ergonomische Arbeitsplätze, individuelle Gestaltungs spielräume, ganzheitliche Arbeitsaufgaben, selbstorganisierte Zusammenarbeit, wertschätzende Koope ration sowie belastungs- und stressarme Arbeit: Themen, für die Betriebs- und Personalräte seit Jahren kämpfen. Doch die betriebliche Erfahrung macht deutlich: Mehr Freiheit und Selbstbestimmung in den neu en Arbeitsmodellen realisieren sich nicht automatisch, sie müssen durch die Mitbestimmungsakteure abgesichert werden. Die präsentierten Betriebsvereinbarungen zeigen, wie Betriebsräte eingreifen kön nen, damit sich solche Angebote nicht ins Gegenteil verkehren und zu höheren Belastungen führen. Die Vereinbarungen zeigen auch: Es gibt keine Blaupause zu New Work. Je nach Arbeitsform und konkreter Umsetzung sind andere Aspekte zu regeln. Bereits seit Jahren versuchen Unternehmen immer Hoffnungen und Möglichkeiten, Privatleben und Be flexibler zu werden und experimentieren mit neu- ruf zu verbinden sowie sinnstiftend und hierarchie en Formen der Arbeitsorganisation. Sie etablieren frei zusammenzuarbeiten. Damit steht New Work beispielsweise selbstorganisierte Teams, die mit- auch für die veränderten Erwartungen der Beschäf tels Schwarmorganisation in globalen Konzernen tigten hinsichtlich Sinn, Beteiligung und Autonomie zusammenarbeiten. Immer mehr und umfassende- bei der Arbeit (vgl. Hofmann et al. 2019, S. 24). re digitale Tools zur Kommunikation sowie Zusam- Häufig wird jedoch verschwiegen: Die positi menarbeit werden eingeführt. Vereinzelte Möglich- ven Aspekte wie mehr Flexibilität und Eigenver keiten der Telearbeit wurden weiterentwickelt, neue antwortung ergeben sich für Beschäftigte nicht Büroraumkonzepte werden erprobt. Bei New Work von selbst, sondern sind höchst voraussetzungs geht es also um zeitliche und örtliche Flexibilisie- voll. Der Sammelbegriff New Work umfasst mo rung der Arbeitserbringung, agile und projektba- mentan unterschiedliche Entwicklungen im Zuge sierte Organisationsformen sowie veränderte Füh- der Transformation von Arbeit, die teilweise wenig rungsstrukturen und neue Machtverteilung. Diese bis gar nichts mehr mit dem ursprünglichen sozi Entwicklung ist sehr eng mit der digitalen Transfor- alphilosophischen Verständnis von Frithjof Berg mation verbunden. mann (2014) zu tun haben, der als Urheber des Be Entsprechend findet sich in den Betrieben New griffs gilt. Er verband damit zentrale Werte: Selb Work, Next Work, New Normal oder New Working ständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft. Model - die Liste ließe sich beliebig lange fortsetzen. Konkret für die Erwerbsarbeit versteht er darunter Auch wenn die Begriffe alle ähnlich klingen, verber- u. a. die Idee, der einzelne Mensch tue das, was gen sich teilweise weitreichende und sehr unter- er wirklich tun will (ebd., S. 10 f.). Laut Bergmanns schiedliche Veränderungen der Arbeitsorganis ation Konzept soll Arbeit dem Menschen dienen und zu dahinter: agile Arbeit, Schwarmorganisation, Scrum, Selbsterfüllung und Sinnstiftung beitragen. mobile Telearbeit, Homeoffice, Desk sharing oder Betriebs- und Personalräte sehen sich angesichts digitale Kommunikations- und Kollaborationstools. New Work vor unterschiedlichsten Herausforderun Diese Konzepte und Methoden verändern grundle- gen. Nicht nur, dass es für sie teilweise schwierig gend die Arbeitsweisen und -bedingungen sowie ist, den Überblick über die vielfältigen Ausprägun die Formen der Zusammenarbeit, innerbetrieblich gen und konkreten Veränderungen der Arbeits und mit Kunden. Das Versprechen dahinter: mehr organisation zu behalten. Sie sehen sich auch em Flexibilität für Unternehmen und Beschäftigte
